Кадровая политика организации

    Сеть  банка формируют более 530 офисов в 69 регионах страны. ВТБ24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

    В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

    Основным  акционером ВТБ24 является ОАО Банк ВТБ (98,92% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) — 96,6 млрд рублей.

    Коллектив банка придерживается ценностей  и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

    Деятельность  ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г. 

    Кадровая  политика

    (по  материалам годовых  отчетов за 2007 -2009 гг.)³

    Основой кадровой политики ВТБ24 является постоянное совершенствование системы управления персоналом, которая способствует достижению задач бизнеса банка.

    Основные  функции департамента персонала и корпоративного развития:

• подбор персонала;
• обучение и развитие персонала;
• управление численностью и эффективностью персонала;
• материальное и нематериальное стимулирование персонала;
• социальные программы;
• управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями.

 

    

    Новые сотрудники принимаются как на вакансии, образующиеся в рамках естественной текучести кадров, так и на вновь  создаваемые рабочие места.

    Профессиональное  и карьерное развитие работников банка построено на принципе равных возможностей. Каждый сотрудник, достигший определенного уровня профессионализма, вправе претендовать на более высокую должность, и банк готов помогать ему в этом. В 2009 г. ВТБ24 впервые реализовал проект по формированию внутреннего кадрового резерва на замещение должностей руководителей территориальных подразделений банка. Сотрудники с высоким потенциалом, вошедшие в кадровый резерв, проходят индивидуальные программы обучения и получают преимущественное право на замещение управленческих вакансий.

    В целом система развития персонала  ВТБ24 охватывает все категории сотрудников, от специалистов до топ-менеджеров, и  ориентирована на то, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды  каждый мог приобретать дополнительные профессиональные навыки, участвуя в тренингах и семинарах, получая дополнительное образование, перенимая лучшие практики, используя ресурсы системы дистанционного обучения

    Основными задачами Высшей школы ВТБ 24 являются развитие системы непрерывного обучения персонала, удовлетворение потребности подразделений банка в высокопрофессиональных кадрах через постоянно действующие курсы повышения квалификации, а также накопление корпоративных знаний и развитие корпоративной культуры.

    Сотрудниками Высшей школы запущено более 20 программ, по которым проводится систематическое обучение основным бизнес-процессам, проходят стажировки и круглые столы для сотрудников банка. Помимо внутреннего обучения сотрудники проходят внешние корпоративные тренинги.

    Для повышения эффективности новых  сотрудников был разработан адаптационный  курс. Два раза в месяц работники  управления персонала и корпоративного развития проводят адаптационный курс, на котором с приветственным словом для новых работников выступает член правления банка.

    В 2007 г. банк приступил к внедрению автоматизированной системы управления персоналом. Система развернута на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP Human Capital Management) в рамках всей сети банка и запущена в промышленную эксплуатацию. Главной целью проекта является организация работы по управлению персоналом банка на качественно новом уровне. Внедрение системы позволило автоматизировать ключевые бизнес-процессы в области управления персоналом, управления организационной структурой и подготовки корпоративной отчетности.

    В соответствии с системой мотивации  и оплаты труда установлены единые правила определения и изменения  уровня заработной платы, построена  конкурентоспособная система оплаты труда, учитывающая как внешние рыночные факторы, так и внутреннюю логику организации бизнеса, установлена четкая связь выполняемого функционала, границ полномочий и ответственности с уровнем оплаты.

    С целью повышения коммерческой мотивации  персонала в 2007 г. был запущен  проект по созданию системы компетенций для сотрудников точек продаж. Система позволила определить для каждой должности те знания, навыки и умения, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения функциональных обязанностей. В 2008 г. ВТБ24 внедрил систему оценки эффективности деятельности «Управление по целям (Management by Objectives)», суть которой заключается в постановке и оценке выполнения целей за отчетный период (квартал). Для работников головного офиса была разработана модель компетенций и запущен проект по доработке показателей премирования. Проект направлен на повышение операционной эффективности банка и включает разработку KPI для части обеспечивающих подразделений и пересмотр имеющихся показателей для бизнес-подразделений.

    Отдельно  для сервисных служб в систему мотивации и оплаты труда введен новый показатель премирования — качество внутреннего сервиса (КВС). Цель введения КВС — взаимодействие на основе взаимного уважения внутри банка и готовность оказывать высококлассный внутренний сервис своим коллегам. В 2009 г. показатель качества внутреннего сервиса был включен в процедуру оценки. Каждый квартал качество внутреннего сервиса оценивается на основе опроса сотрудников банка. От того, насколько высоко будут оценены сервисные подразделения в ходе опроса, зависит размер премии их сотрудников.

    Основными принципами кадровой политики банка  являются открытость и готовность вести  диалог. Каждый сотрудник имеет возможность  обратиться с предложением по улучшению  деятельности к любому руководителю, вплоть до президента — председателя правления банка. Для обеспечения обратной связи используются различные инструменты коммуникаций, в том числе электронная почта. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Практическая  часть 

    Задача 1. План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

    Решение:

    Изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ΔЧР = ΔОП / ΔПТ

ΔЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% т.е. численность снизилась  на 0,5 %.

    Изменение средней заработной платы находим  как отношение изменения размера  фонда заработной платы к изменению численности рабочих.

ΔЗП = ΔФЗП / ΔЧР 

ΔЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% т.е. средняя заработная плата возросла на 2,5 %.

    Задача 2. .Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия – 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено – 385 человек, в том числе по собственному желанию – 218 человек, за нарушения дисциплины – 32 человека.

    Решение:

    Коэффициент оборота по приему = ;

    Коэффициент оборота по увольнению = ;

    Коэффициент текучести кадров = - нормально.

    Коэффициент стабильности трудового коллектива = . 

  Заключение

    Правильно выбранная кадровая политика может обеспечить своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях снабжения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции. Так же кадровая политика формирует  необходимый уровень трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.). Влияет на стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональному использованию рабочей силы по квалификации, в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

    Для наиболее эффективного развития организации  и управления персоналом организации  необходимо выработать кадровую стратегию  на основе прогноза таких показателей как спрос и предложение рабочей силы, потребность в работниках, производительность и издержки, основные сферы деятельности, а также составить бюджет затрат на персонал и осуществлять своевременный контроль за выполнением планов. При этом целесообразно учитывать как внутренние, так и внешние факторы, которые могут оказать влияние на формирование и развитие кадровой стратегии. Поэтому успеха может добиться лишь тот руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить цели работников организации в единое целое и соотнести их с целями организации.

 

Список  использованной литературы 

1.  Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
2. Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
3. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин: Управление персоналом: учебник.– М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. А.Я. Кибанова.  — М.: ИНФРА-М, 2007.—365 с.
5. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Приложение 1