Контрольная работа по дисциплине: «Управление затратами»

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются напростую и расширенную оценку, включающую как однократную, так имногократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

2.Место затрат как центра  собственности в деятельности  предприятия.

 

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию  и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании  рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный  руководитель знает, что в жестких  условиях существующей конкуренции  лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка  и пользоваться спросом. Современные  рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности — это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и  стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная  независимость предоставляет самостоятельный  выбор организационной формы  предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную  финансовую стратегию, разрабатывает  политику ценообразования, т.е. осуществляет все необходимые мероприятия  для полного самофинансирования.

Для предприятий любой  формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов  в течение определенного отрезка  времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования  производственных ресурсов и вынесения  оценки производственной стратегии  невозможно будет определить текущее  финансовое состояние предприятия  и выявить перспективы его  развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого  анализа — внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого  анализа возможно использование  различных методов и научных  разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят  системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому  состоянию и выявить его возможные  резервы.

При осуществлении хозяйственной  деятельности любое предприятие  в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных:

1)   с использованием основных фондов;

2)   с приобретением сырья, материалов;

3)   с покупкой полуфабрикатов;

4)   с оплатой труда работников;

5)  с расходами на топливо, энергию и другими затратами. Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая  работа при управлении затратами  была эффективна и финансово-экономические  решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1)   постоянные затраты;

2)   переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому  менеджеру:

1)   установить сроки окупаемости затрат;

2)   выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3)    вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства  российских предприятий. Важнейшей  задачей, стоящей сегодня перед  руководством предприятия, является эффективное  управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу  затрат.

Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует  считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность  получения требуемых данных. Это  значительно ограничивает возможности  принятия быстрых и оптимальных  решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием  проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать  высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий  приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном  анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В  условиях жесткой конкуренции возникает  необходимость создания механизма  управления затратами. Для решения  этой задачи настоятельно требуется  поиск научных мероприятий и  различных методов для целенаправленного  воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия  на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.

Одним из наиболее эффективных  методов воздействия на процесс  формирования затрат в ходе производства является управление затратами и  прибылью предприятия на основе организации  центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат.

Целью системы управления по ЦФО является наиболее эффективное  управление различными звеньями предприятия. Это управление осуществляется на основании  обобщенной информации о результатах  деятельности по каждому центру ответственности. Все отклонения, возникающие в  результате анализа полученной информации по каждому центру ответственности, будут отнесены на конкретного руководителя.

Центр финансовой ответственности  отвечает только за те затраты, на которые  могут оказать влияние его  руководители. Чтобы при управлении предприятием последующие результаты давали положительную оценку, необходимо грамотно выделить ЦФО. По каждому выделенному  ЦФО необходимо вести учет только тех затрат и результатов хозяйственной  деятельности, которые напрямую зависят  от выделенных руководителем полномочий. В системе бухгалтерского учета  обязательно должна отражаться деятельность по каждому ЦФО, каждая хозяйственная  операция.

Совокупность всех ЦФО  представляет собой финансовую структуру  предприятия. Между структурными подразделениями  предприятия, выступающими в качестве объектов управленческого учета, распределены ЦФО, несущие ответственность за доходы и расходы, за конкретные финансовые результаты и т.д. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные моменты, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по ЦФО и в  итоге прийти к результативному  функционированию этой схемы на предприятии, необходимо выполнять следующее:

1)   определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2)   провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3)   провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4)   выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5)  для каждого ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и  обязанности ЦФО, их внутреннее  положение.

ЦФО в зависимости от выполняемых  ими задач и функций делятся  на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно  производством продукции, выполнением  работ и оказанием услуг, их затраты  напрямую списываются на себестоимость  продукции (работ, услуг). Вспомогательные  ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом  в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.

По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности  подразделяются на совпадающие и  не совпадающие. Если каждому месту  возникновения затрат соответствует  своя сфера ответственности, то такую  ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.

Целесообразно осуществлять планирование затрат по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами  позволяет точно определить, как  распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, как установлена  взаимосвязь затрат и доходов  с деятельностью отдельных лиц, которые отвечают за расходование конкретных средств.

Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное  отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативной  информации для того, чтобы провести контроль за использованием производственных ресурсов, осуществить сравнение  с готовыми нормами, нормативами  и сметами, изыскать резервы для  снижения себестоимости продукции, предупредить возможное возникновение  непроизводительных расходов и потерь, определить результаты внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Для процесса контроля и регулирования затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые, переменные и постоянные — для  принятия решений и планирования, прямые и косвенные — для калькулирования  и оценки произведенной продукции. Контролируемые затраты поддаются  контролю со стороны менеджеров данного  центра ответственности, и на них  можно оказать воздействие. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности. Переменные затраты находятся в  прямой зависимости от объемов продаж, размер постоянных затрат от объема продаж не зависит. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость продукции, они непосредственно связаны  с производством каких-либо видов  продукции, выполнением услуг или  работ. Косвенные затраты являются общими для производства нескольких видов продукции, услуг, работ. Они включаются в состав их себестоимости косвенным путем.