Корпоративная культура и имидж международной компании

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют  современным потребностям компании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом [19. С. 105].

Очень часто  основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем проведения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутрифирменных моделей поведения, ритуалов и историй, составляющих неотъемлемую часть большинства компаний. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. Например, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации культуры компании к изменившейся стратегии очень часто приглашают менеджеров со стороны, из специализированных компаний, которые и проводят преобразования.

На стратегию  компании может оказать влияние  и способ ее принятия. Например, коллективный способ выработки стратегии облегчает процесс приспособления корпоративной культуры к новой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать верность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем  очень часто внутрифирменные  культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда компания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка. 

4.2. Компоненты корпоративной  культуры. Корпоративный имидж

Концепция корпоративной  культуры включает в себя идейные (нормы, ценности) и поведенческие компоненты. К поведенческим компонентам  культуры организации относятся  ее ритуалы, легенды, церемонии, символы, лозунги, девизы, кредо, анекдоты, кодексы поведения, отношения с клиентами и коллегами, корпоративный имидж.

Корпоративный имидж — это образ компании в представлении групп общественности. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность компании на рынке, привлекает потребителей и партнеров, способствует ускорению и повышению объемов продаж, облегчает доступ к ресурсам. Высокая значимость имиджа для успеха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 80-х годов XX века более половины крупнейших компаний Великобритании вели исследования в этой области. Аналогичные исследования вели более 160 крупнейших европейских компаний в 90-х годах. Так, в США анализ корпоративного восприятия проводят журналы Fortune, Forbes, в Австралии — National Business Bulletin.

Для международных  компаний, которые постоянно находятся  в поле зрения мировой общественности и не могут избежать общественного порицания, имидж имеет особое значение. Поэтому они постоянно работают над общественным мнением, используя как собственные PR-коммуникации, так и внешние агентства. Например, в отделении PR компании General Motors около 200 сотрудников заняты работой, непосредственно связанной с имиджем корпорации, половина из них — специалисты-имиджмейкеры. В компании Microsoft есть директор PR, работает собственная группа PR, состоящая из 15 человек, кроме того, компания в течение многих лет является клиентом агентства Waggener Edstrom, которое также занимается формированием имиджа Microsoft. Многие международные компании на высшем уровне управления создают специализированные комитеты по этике.

Имидж компании формируется не только благодаря  рекламе на телевидении, в СМИ  и т.д., важны «поступки» компании. В этом плане интересен опыт компании Procter & Gamble. Около пяти лет назад она начала реализовывать инвестиционный проект в Новомосковске (Тульская обл.). Необходимо было сократить 1000 сотрудников «Новомосковскбытхима». Procter & Gamble не только выплатила большие компенсационные пакеты уволенным, но и оказала им помощь в дальнейшем трудоустройстве. Компания потратила около одного миллиона долларов на открытие и эксплуатацию учебного центра «Старт» по переквалификации кадров. В результате и уволенные работники остались довольны, и имидж компании не пострадал. Более того, данный «поступок» Р & G помог создать положительный имидж компании в России. А ведь по сравнению с затратами компании на рекламу один миллион долларов — не такие большие расходы. Спустя два года Р & G открыла подобные центры в Китае и Аргентине. Имидж компании значительно повысился. Подобные мероприятия проводят и другие компании. Например, компания TetraPak  заказывала аутплейсмент (помощь уволенным работникам в трудоустройстве) при закрытии ООО «Тетра Пак Луч» в г. Подольске (Московская обл.).

В целом имидж  корпорации составляют восемь структурных элементов.

1.  Имидж товара — представления людей о характеристиках товара, которыми он, по их мнению, обладает.

2.  Имидж потребителей товара (для товаров широкого потребления) — представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3. Внутренний имидж компании — представления сотрудников о своей компании. Внутренний имидж включает:

■ уровень социальной адаптации (системы подбора и  обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, способов выполнения профессиональных обязанностей);

■ уровень отношений (отношения между руководителем  и подчиненными, между работниками, система отношений с внешней средой);

■ уровень мотивации (система оценки работы персонала, система вознаграждений, трудовых и социальных льгот, система идентификации работника со своей компанией).

В целях изучения мнения работников о своей компании и возможного последующего усовершенствования каких-то отдельных направлений ее деятельности в области управления персоналом, межличностных отношений и т.п. рассчитывают индекс корпоративной культуры (применительно к небольшим компаниям ее называют социальной культурой).

4.  Имидж основателя или основных руководителей определяется на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких, как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности основателя или руководителей. В настоящее время особое внимание обращают на имидж руководителя, занимающего в компании пост главного администратора или президента.

5.  Имидж персонала — собирательный обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты. Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками компании. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» компании, по которому судят о персонале в целом.

6. Визуальный имидж компании — представление о компании на основании зрительных ощущений, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офисов, о торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике.

7.  Социальный имидж компании — представления широкой общественности о роли компании в экономической, социальной, культурной и научной жизни общества.

8.  Бизнес-имидж компании — представления о компании как о субъекте определенной деятельности. Он основан на деловой репутации, добросовестности (соблюдении этических норм бизнеса) или недобросовестности при осуществлении предпринимательской деятельности и на деловой активности.

Международные компании тратят огромные средства на поддержание своего имиджа, как в глазах общественности, так и в глазах своего персонала; ведь от того, как компанию воспринимает общество и насколько в ней развит корпоративный дух, единство, ценности, во многом зависит успех компании на рынке. 
 

4.3. Особенности реализации  принципов корпоративной культуры  в международных компаниях

Культуру компании во многом определяют национальные особенности страны, в которой она работает. Подразделения международных компаний работают по всему миру. И если изначально корпоративная культура была сформирована в стране базирования, т.е. стране расположения материнской компании, то в дальнейшем у компании возникает необходимость адаптировать ее к условиям принимающих стран. Это достаточно сложная проблема для международных компаний. Например, японские компании вряд ли могут настаивать на внедрении принципов пожизненного найма, открывая свои подразделения в Англии или, скажем, в Америке. В этих странах работники ориентированы на свободный выход из компании, быстрый карьерный рост, поэтому японские компании вынуждены идти на определенные уступки, отходить от некоторых принципов своих корпоративных ценностей.

В последнее время многие международные компании предоставляют своим подразделениям достаточную самостоятельность, поэтому наряду с общей корпоративной культурой существует собственная культура подразделений. Однако исследования показали, что уровень развития обеих культур обратно пропорционален. Если корпоративная культура характеризуется высоким уровнем развития, то независимая культура подразделения часто недостаточно развита (компания Royal Dutch/Shell); если подразделение имеет свою развитую культуру, возникают трудности в формировании культуры компании в целом (компания NODON). Несмотря на это, считается, что нужны оба варианта. Культура подразделения должна подчеркивать идею «волчьей стаи», т.е. подчинения единым принципам управления в международной компании, одному главному управленческому центру — материнской компании. Вместе с тем корпоративная культура подразделений должна обладать индивидуальностью, позволяющей развивать культуру компании в целом.

Любая компания исповедует некие общие ценности, разделяемые всеми ее работниками. Многие компании пытаются распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшается потребность в коммуникациях внутри управленческой пирамиды и контроле за деятельностью филиалов.

К примеру, компания ЗМ не только организовывает курсы повышения квалификации для менеджеров своих филиалов, но и составляет группы обучения из представителей разных стран таким образом, чтобы в каждой из них сочетались взгляды людей многих национальностей.

Iveco, вторая компания в Европе по производству грузовых автомобилей, была образована в результате слияния итальянских, немецких и французских фирм. Высшие руководители объединенной компании пришли к выводу, что единую культуру трудно сформировать с помощью давно работающих сотрудников. Поэтому компания постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.

Часто компании направляют специалистов из страны базирования на руководящие посты в подразделения или даже устанавливают стандарты на подбор и обучение. Данный подход дает эффект даже при частичном владении иностранным предприятием [22. С. 565].

К основным проблемам адаптации корпоративных культур в международных компаниях обычно относятся:

■   культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве;

■   различия в стилях управления в разных странах;

■   различия в постановке проблем и принятии решений;

■   потенциальные  конфликты из-за различий в мотивации труда;

■   различия в социально-культурной компетенции  и методах развития персонала.

На современном  этапе развития международные компании помимо традиционных (перечисленных выше) используют специфические инструменты реализации единой корпоративной культуры компании. К ним относятся:

■   универсальная  знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной  идентификации;

■   система  коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения);

■   постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников  корпорации, представляющих разные национальные культуры [31. С. 543—546].

В последние  годы международные компании очень  активно проводили политику слияний и поглощений, что не могло не отразиться на корпоративной культуре. Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско таких объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет; некоторые эксперты утверждают, что 55—70% объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не вызывает затруднений, проблемы возникают при попытке объединить неписаные нормы и ценности, в значительной степени определяющие конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями.