Корпоративне управління в Україні

Директор є основним власником, а решта управлінського складу, працівники підприємства – дрібними акціонерами. Така модель є характерною для невеликих підприємств у секторах, орієнтованих переважно на споживчий ринок;

• модель «колективної власності менеджерів», за якої теж має місце суміщення функцій власників та менеджерів.

У цій моделі у вищих  менеджерів (чотирьох – шести осіб) зосереджено контрольний пакет  акцій, а решту акцій розпорошено, що характерно для невеликих і  середніх підприємств. Водночас висока ймовірність виникнення конфліктної  ситуації та вторинного перерозподілу  власності;модель «концентрованого зовнішнього  володіння», коли зовнішній інвестор є власником не менше ніж контрольного пакета акцій (51 %).

Ця модель притаманна великим  підприємствам секторів економіки, що динамічно розвиваються; модель «розпорошеного володіння», коли контроль належить менеджерам, що володіють  пакетом акцій у 5 – 10 %. Така модель характерна для великих підприємств  секторів, що обтяжені фінансовими  проблемами. За цієї моделі підприємства потребують істотної реорганізації. У  подібній ситуації можливий або перерозподіл власності через механізм банкрутства, або реорганізація у процесі санації;модель «переважаючого державного контролю», що притаманна підприємствам, які ще не завершили приватизацію. Навіть у разі прийняття з ініціативи державних органів рішення щодо виплати дивідендів, держава відстоює своє пріоритетне право на одержання таких виплат, а право решти акціонерів залишається незахищеним [4, с. 108 – 109].

Цілком очевидно, що українська модель корпоративного управління перебуває  у стадії формування і є перехідною конструкцією, в якій формально представлено елементи різних моделей. Ідеться, зокрема: про відносно розпорошену власність, що є ознакою аутсайдерської моделі. Ця особливість (за умови існування низьколіквідного ринку цінних паперів) нерозвиненої фондової інфраструктури є стримувальним чинником становлення корпоративного управління як системи реалізації прав акціонерів;про тенденції до зростання концентрації власності, становлення елементів інсайдерськогоконтролю, впровадження схем перехресного володіння акціями та формування складних корпоративних структур різного типу (притаманні інсайдерським моделям (рис. 1).

Комбінація елементів  сучасних моделей корпоративного управління є однією з основних рис української  моделі. Яскравим прикладом поєднання  елементів аутсайдерської та інсайдерської  моделей є діяльність наглядової ради. Відповідно до українського законодавства  наглядова рада підприємства здійснює управлінські і контролюючі функції, що притаманно німецькій та японській  моделям корпоративного управління [5, с. 218 – 219].

3. Основні напрямки удосконалення системи корпоративного управління

На сьогодні недостатньо  розвинений фондовий ринок України  унеможливлює застосування акціонерами  такого інструмента, як продаж акцій, що є основою американської моделі корпоративного управління. Такі механізми, як ворожі злиття та поглинання шляхом скуповування акцій в акціонерів («біле» рейдерство), що призводить до втрати менеджерами посад, які вони обіймають, так само ще не стали засобами тиску акціонерів на керівників підприємств. У зв’язку з цим єдиним механізмом, що може стимулювати керівників діяти в інтересах власників капіталу, є внутрішній контроль акціонерів шляхом використання права голосу на загальних зборах та представництва в правлінні акціонерного товариства. Діяльності керівників в інтересах власників капіталу сприятиме також застосування внутрішніх механізмів контролю одночасно з продовженням процесу концентрації акціонерного капіталу за рахунок зменшення загальної кількості акціонерів і збільшення кількості зовнішніх акціонерів – власників великих пакетів акцій. Це є необхідною умовою для підвищення ефективності корпоративного управління.

Подальша концентрація пакетів  акцій та збільшення кількості домінуючих акціонерів є позитивним процесом, оскільки акціонерний капітал в  Україні ще досить розпорошений (в  Україні налічується близько 15 млн  акціонерів, тобто 30 % усього населення). Однак у світовій практиці вдалим є тільки один приклад ефективного  корпоративного управління в разі розпорошеної структури акціонерного капіталу –  це приклад США, де акціонерами є 21 % населення. Тут контролерами є  надзвичайно розвинений фондовий ринок  та ефективний механізм злиттів і  поглинань. У разі значної розпорошеності акціонерного капіталу ймовірною є  ситуація, коли жоден з акціонерів не прагне займатися контролем [6, с. 158 – 159].

Очевидно, що часто учасники корпоративних відносин – акціонери, рада директорів та виконавчі органи – можуть мати протилежні інтереси, що призводить до виникнення конфліктів у товаристві. У разі розбіжності інтересів власників та менеджерів постає проблема, яку називають «проблемою між принципалом та агентом». Зміст її полягає у визначенні того, яким чином принципал (інвестор, власник) може спонукати агента діяти в інтересах принципала, замість того щоб дбати про власні інтереси. В інституціональній теорії корпоративне управління трактується як функціонування інституціональної угоди у відповідному оточенні. Інституціональна угода – певний набір поведінкових правил, що діють у якійсь конкретній сфері. Це поняття характеризує сукупність прав власності, що формально закріплені у контрактах, а також у значній кількості неформальних угод та механізмах підтримання репутації компанії. Інституціональна угода має забезпечувати рівні права, які дозволяють вносити зміни у закони та систему прав власності. Довіра всіх учасників до укладених контрактів свідчить про наявність інституціональної впорядкованості, оскільки угоди укладаються добровільно. Через це інституціональну впорядкованість можна назвати результатом зміцнення нових етичних та правових норм. Важливе значення має також інституціональне оточення, яке можна визначити як загальну стійкість структур власності та правил присвоєння, що склалися упродовж усього періоду здійснення довгострокових інвестицій. Це поняття включає в себе також вимоги до політичної та судової систем, зміни у «характеристиках довіри» .

З огляду на існування цілого ряду істотних проблем можна запропонувати низку заходів, спрямованих на вдосконалення корпоративного управління в Україні, які у систематизованому вигляді наведено на рис. 2

Важливою в цьому контексті  є побудова дієвої системи захисту  прав міноритарних акціонерів, за допомогою  якої можна значною мірою збалансувати інтереси великих та дрібних акціонерів. Балансу сил учасників корпорації можна досягти за допомогою системи  заходів, що включають:активізацію  механізмів прямої участі інвесторів у корпоративному управлінні (регламентація  процедур підготовки та проведення загальних  зборів акціонерів, забезпечення представництва різних груп акціонерів в органах  управління, захист інтересів портфельних  інвесторів у разі додаткової емісії акцій та їхньої незгоди з рішеннями  загальних зборів акціонерів);підвищення ролі та відповідальності наглядової ради;посилення підзвітності, менеджмент на основі чіткої системи контролю та оцінки здійсненої роботи, формалізацію процедур взаємовідносин між наглядовою радою та менеджментом корпорації;створення дієвих механізмів зовнішнього контролю за діяльністю менеджменту та власників корпорації [9, с. 23 – 24].

З огляду на це, слід також проаналізувати особливості корпоративного контролю, під яким розуміють схему, що описує процес здійснення контролю в акціонерних товариствах. Механізм контролю запроваджується і спрямовується інтересами контролюючої групи. Його компонентами передусім виступають спрямованість контролю, органи, через які здійснюється контроль, форми участі центру контролю у цих органах, способи здійснення контролю. Принциповим для розуміння сутності цього механізму є багатоваріантність контролюючого впливу. Контроль може здійснюватися різними способами, через різні органи, з використанням різних форм участі панівної групи у діяльності цих органів. Основними способами здійснення контролю є: призначення та звільнення членів ради директорів та вищого керівництва компанії;директивне управління корпорацією шляхом видання наказів та розпоряджень;оцінка управлінських рішень і накладення вето на невигідні для центру контролю рішення;неформальний тиск на керівництво корпорації з метою змусити його виконувати рішення, що вигідні учасникам панівної групи.

Відмінною рисою інституту  корпоративного контролю на нинішньому етапі розвитку є його комплексність  та поєднання всіх форм і методів  впливу на корпорації. У зв’язку  з цим керівництво акціонерних  товариств, усвідомлюючи можливості центру контролю, проводить політику, що відповідає інтересам останнього, при цьому  центр контролю може і не здійснювати  активного тиску. У країнах з  перехідною економікою більше поширені жорсткі, директивні способи реалізації контролю, тоді як у західних корпораціях  – поєднання прямих і непрямих важелів впливу. У вказані способи  центр контролю впливає через  ті органи управління, які він вибрав задля реалізації його політики. Контроль переважно здійснюється через раду директорів (наглядову раду) акціонерних  товариств. Формування ради директорів традиційно є правом центру контролю. Тактика контролюючої групи щодо ради директорів полягає у призначенні  своїх представників на основні  посади і комплектації решти складу ради директорів із лояльних осіб. В  українських акціонерних товариствах  роль наглядових рад поступово зростає.

Контроль, який реалізується безпосередньо через вище керівництво  акціонерного товариства, виявляється  дієвішим з позиції теорії управління порівняно з традиційною схемою (центр контролю – рада директорів – вищі керівники), оскільки топ­менеджери  є основними виконавцями волі центру контролю. В іноземних компаніях  призначення представників центру контролю на адміністративні посади застосовується нечасто. Це пов’язано  передусім з необхідністю для  менеджерів нести юридичну відповідальність за стан справ у корпораціях, тому контролююча група намагається  залишатися «в тіні» і здійснювати  прихований тиск на вище керівництво. Звідси випливає й той факт, що контроль є відчутним тільки на рівні найвищого  керівництва корпорації. Владні інтереси центру контролю полягають у прагненні  диктувати політику акціонерному товариству і добирати виконавців власної волі, а фінансові – контролювати активи, операції, фінансові потоки і розподіляти  відповідно до своїх інтересів доходи акціонерного товариства. Якщо владні інтереси контролюючої групи зумовлені  необхідністю підтвердити винятковість свого панівного статусу, тобто  усунути інших претендентів з  відносин влади, то фінансові інтереси спрямовані на отримання економічних переваг від контролю і на грошове закріплення владних повноважень. За своєю суттю владні та фінансові інтереси центру контролю тісно пов’язані. Домінування фінансових інтересів на початкових стадіях еволюції контролю змінилося на безумовну перевагу владних устремлінь на сучасному етапі його організації. Очевидно, що в Україні нині переважають фінансові мотиви контролю [10, с. 67 – 69].

На сьогодні можна стверджувати, що в Україні національна модель корпоративного управління перебуває  на етапі свого активного становлення  й розвитку. Вона має вдосконалюватися у напрямі забезпечення таких  традиційних функцій, як вироблення стратегії, захист інтересів акціонерів та інших заінтересованих осіб, моніторинг діяльності вищого керівництва тощо.

Висновки

По даній науковій роботі можна зробити наступні висновки.

Корпоративне управління – це відносно нова сфера в економічному житті України. З метоюїї вдосконалення  необхідні системний моніторинг практичної діяльності вітчизняних  корпорацій,розроблення методики оцінки стану корпоративного управління та заходи правового регулювання іконтролю  з боку держави.

 До першочергових та  найважливіших напрямків вдосконалення  системи корпоративногоуправління  слід зарахувати забезпечення  захисту прав акціонерів, особливо  дрібних. Це сприятимезалученню  коштів як вітчизняних, так  і іноземних інвесторів, а також  більш оптимальному тараціональному  розподілу капіталу в масштабах  української економіки.

3. Заходи щодо вдосконалення  корпоративних відносин повинні  розроблятись з врахуванням якміжнародних  стандартів та підходів, так і  досвіду вітчизняних корпорацій  і специфіки українськоїекономіки. Це дасть можливість захистити  інтереси акціонерів, підвищити  конкурентоспроможністьукраїнських  корпорацій, оздоровити інвестиційний  клімат та економіку держави.

Крім обґрунтованих напрямків  вирішення проблем вітчизняного корпоративного управління,подальшого дослідження заслуговують такі його аспекти, як: підсилення впливу держави  на процеси корпоративного управління; збільшення відповідальності топ-менеджерів корпорацій; регулювання питань функціонування фондового ринку; посилення ролі аудиту фінансової діяльностіуправлінських органів АТ; розроблення систем управління ризиками корпорацій; взаємодія збанками, антикризове управління в сучасних умовах та ціла низка інших актуальних проблем.

Список  використаної літератури

1. Супрун Н. А. Еволюція вітчизняної моделі корпоративного управління. – К.: КНЕУ, 2010.

2.Педько А. Б. Власність, контроль і конфлікт інтересів в акціонерних товариствах. – К.: Видавничий дім «Києво­Могилянська академія», 2010.

3. Федулова Л. О. Технологічний  розвиток економіки України. –  К.: Ін­т економіки та прогнозування, 2010.

4. Свердан М. Державне  регулювання розвитку фондового  ринку та управління державними  корпоративними правами // Корпоративне  управління в Україні в сучасних  умовах / За заг. ред. І. Розпутенка  та Б. Лессера. – К.: Видавництво  «К.І.С.», 2009.

5. Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и путиихрешения в корпоративномзаконодательстве // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Том 4. – № 2.

6. Грідчина М. В. Роль  корпоративного управління у  підвищенні інноваційної активності акціонерних товариств // Корпоративні структури в національній інноваційній системі України / Інститут економіки та прогнозування НАН України / Л. І. Федулова (ред.). – К. : УкрІНТЕІ, 2010.

7. Корпоративне управління в Україні: менеджмент, фінанси, аудит., матеріали восьмого ПленумуСпілки економістів України та міжнародної науково-практичної конференції. – К., 2010. – 175 с.

8.  Баюра Д. О. Система  корпоративного управління в  Україні: стан та перспективи  розвитку. – К.: Видавничо­поліграфічний  центр «Київський університет», 2009.

9. Орлова Н. С. Механізми  державного регулювання корпоративних  відносин в Україні. – Донецьк:  «ВІК», 2009.