Менеджмент в строительстве

lign="justify">    На  «выходе» СУП строительного комплекса  – продукция строительного производства (услуги) предприятия необходимого количества, качества, ресурсоемкости, выпускаемая в установленные  сроки.

    Менеджмент  строительного комплекса следует  рассматривать шире общепринятого  в литературе. Менеджеры должны заниматься не только организацией и мотивацией достижения целей, психологическими аспектами  управления персоналом, но и знать  основы механизации, технологии, организации и экономики строительного производства, владеть методами маркетинга, анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческого решения, планирования, сбыта готовой продукции и фирменного обслуживания потребителей.

    1.5 Подсистемы структуры  системы управления  предприятиями 

    Научное обоснование является основой составляющей СУП , которая способствует повышению  конкурентоспособности и эффективности  предприятия строительного комплекса.

    К компонентам этой составляющей относятся:

    - изучение механизмов действия  экономических законов и законов  организации;

    - применение научных подходов  к управлению;

    - применение принципов управления  различными объектами;

    - применение современных методов  и моделей управления различными  объектами.

    К научному подходу к управлению предприятием относится системный подход.

    Принципами  СУП в строительстве являются:

• Принцип управления экономикой;
• Анализа объектов;
• Планирования;
• Экономического обоснования;
• Рационализации структур;
• Рационализации процессов;
• Управления персоналом;
• Управления качеством;
• Ресурсосбережения;
• Оценки конкурентоспособности различных объектов.

Целевая подсистема состоит из следующих  компонентов:

- повышение  качества строительной продукции  в виде законченных строительством  зданий, сооружений или их комплексов, а также оказываемых услуг;

- ресурсосбережение  по стадиям жизненного цикла  строительной продукции;

- расширение  рынков сбыта строительной продукции  и услуг;

- совершенствование  технологии, механизация строительного  производства;

- социальная  защита коллектива и охрана  труда работающих и окружающей  природной среды, пожарная безопасность.

            Перечисленные компоненты направлены на повышение конкурентоспособности  строительной продукции, эффективности  функционирования предприятия строительного  комплекса и коллективное его  развитие.

      Первые  три составляющие целевой подсистемы напрямую и сразу оказывают влияние  на массу прибыли предприятия  строительного комплекса. 

      Обеспечивая подсистема СУП включает методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение.

      К основным целям ресурсного обеспечения  этой подсистемы производственного  менеджмента в строительстве  следует отнести:

• Своевременное обеспечение потребителей предприятия строительного комплекса необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;
• Улучшение использования ресурсов – повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение производственных циклов, обеспечение ритмичности строительных процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций.

      Функциональная  подсистема СУП включает проведение маркетинговых исследований, планирование, организацию строительного производства, осуществление учета и контроля, учет мотивации и регулирование.

      Управляющая подсистема СУП. Ее компонентами являются: управление персоналом, социология и  психология менеджмента, разработка и  реализация управленческого решения, анализ и принятие решения, прогнозирование  в принятие решений.

      Управление  человеческими ресурсами – один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Для каждого менеджера  работа с кадрами требует соответствующей  подготовки в области социологии, психологии и других знаний.

      Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

1.6 Процесс контроля

    В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

    Первый  этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддаётся изменению. Эти цели явным  образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

    Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы.

    Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

    Второй  этап  процесса  контроля  состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом менеджер принимает еще очень  важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

    Показатель  результативности дает четкую и ясную  цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных  случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться  от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

    Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком  большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб слишком  маленький, то   организация будет  реагировать на очень большие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается  высокая степень контроля, но процесс  контроля становится не эффективным. Для  того чтобы контроль был эффективным  он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит  в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов.

    Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю.

    Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводится до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью  уверенным, что установленные стандарты  хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.