Международные корпорации

Отмечая главную особенность ТНК - наличие зарубежных филиалов по производству и сбыту товаров и услуг на основе прямых инвестиций, исследователи транснациональных корпораций разработали ряд моделей прямых иностранных инвестиций.

Американский экономист  Дж. Гэлбрейт обосновал происхождение  ТНК технологическими причинами. По его мнению, организация зарубежных филиалов международных компаний во многом обусловлена необходимостью сбыта и технического обслуживания за рубежом сложной современной  продукции, требующей товаро- и услугопроводящей системы (сети) предприятий в принимающих  странах. Такая стратегия позволяет  ТНК увеличить свою долю на мировом  рынке.

Модель монополистических (уникальных) преимуществ была разработана  американцем С. Хаймером, в последующем  ее развили Ч.П. Киндлебергер и др. В соответствии с теорией монополистических  преимуществ иностранному инвестору  необходимы преимущества перед местными фирмами принимающей страны, которые  хорошо знают «правила игры» на своем  рынке, обладают обширными связями  с местной администрацией и не несут больших транзакционных расходов, т.е. расходов по сравнению с иностранным  инвестором. Монополистические преимущества для иностранной фирмы могут  возникать за счет использования  оригинальной продукции, которую не выпускают местные фирмы; наличие  совершенной технологии; «эффект  масштаба», дающего возможность  получать большую массу прибыли; благоприятного для иностранных  инвесторов государственного регулирования  в принимающей стране и др.

Модель жизненного цикла  продукта разработана американским экономистом Р. Верноном на базе теории роста фирмы. По этой модели любой  продукт проходит четыре стадии цикла  жизни: I - внедрение на рынок, II - рост продаж, III - насыщение рынка, IV - спад продаж. Выходом из положения при  спаде продаж на внутреннем рынке  служит экспорт или налаживание  производства за рубежом, что продлит  жизненный цикл продукта. При этом на стадиях роста и насыщения  рынка издержки производства и сбыта  обычно сокращаются, что позволяет  снизить цену продукта и, следовательно, повысить возможность расширения экспорта и увеличения объема выпуска продукции  за рубежом.

В большинстве ТНК представляют собой крупные предприятия олигопольного¹ или монопольного типа с диверсифицированной², горизонтальной или вертикальной интеграцией производства, они контролируют изготовление и сбыт продукции, и предоставление услуг, как в стране базирования, так и вне ее пределов. Используя идею Р. Коуза о том, что внутри большой корпорации между ее подразделениями действует особый регулируемый руководством корпорации внутренний рынок, английские экономисты П. Бакли, М. Кэссон, Дж. Макманус и др. создали модель интернационализации, в соответствии с которой значительная часть международных экономических операций является фактически внутрифирменными операциями между подразделениями больших хозяйственных комплексов. Все элементы интернациональной структуры корпорации функционируют как единый, согласованный механизм в соответствии с глобальной стратегией головной компании, направленной на достижение главной цели деятельности ТНК - получение прибыли от функционирования комплекса предприятий в целом, а не каждого из его звеньев.

О масштабности замкнутого внутрифирменного рынка международных  компаний свидетельствуют такие  данные: примерно 1/3 мировой торговли товарами и услугами приходится на сделки между родительскими компаниями и их зарубежными филиалами и  между самими филиалами, а около 70% платежей на мировом рынке обмена технологиями в конце 90-х гг. осуществлялись между головными компаниями и  их зарубежными филиалами.

Многие из вышеперечисленных  моделей характеризуются однобокостью и узостью взгляда на проблему транснациональных корпораций. Английский экономист Дж. Даннинг разработал электрическую модель, вобравшую  в себя из других моделей то, что  прошло проверку реальной практикой. Согласно этой модели фирма начинает производство товаров и услуг за рубежом  при условии совпадения трех основных предпосылок:

1. наличие конкурентных (монополистических)  преимуществ по сравнению с  другими фирмами в принимающей  стране (специфические преимущества  собственника);

2. условия в принимающей  стране способствуют организации  там производства товаров и  услуг вместо их экспорта (преимущества  интернационализации производства);

3. возможность использовать  производственные ресурсы в принимающей  стране более эффективно, чем  у себя дома (преимущества местоположения).

1.3 Структура ТНК.

Оптимальная структура управления транснациональной корпорацией  должна обеспечивать бесперебойное  руководство материнской компании своими зарубежными филиалами и  в то же время давать возможность  менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики  местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей  страны. Головная материнская компания - административный центр всей системы  предприятия ТНК. В её функции  обычно входит принятие решений о  слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и  корпорации в целом; контроль над  финансами и НИОКР зарубежных филиалов.

Основные  организационные формы зарубежных филиалов:

- дочерняя компания

- ассоциативная компания

- отделение (вид зарубежного  филиала, которым головная компания  владеет полностью или он является  частью совместного предприятия  ТНК).

Отделения могут иметь  форму представительства головной компании за рубежом; партнерства, в  том числе с местными предпринимателями; движимого имущества (корабли, самолеты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.

Проблемы совершенствования  структуры управления руководство  ТНК решает в зависимости от ассортимента товаров и услуг, с которыми они  выходят на мировой рынок. Корпорации, специализирующиеся на однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому, т.е. страновому (региональному) принципу. В частности, такая структура  управления позволяет швейцарской  корпорации «Нестле» проводить единую технологическую политику для производства своего ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом национального спроса в  принимающих странах.

Другого принципа построения структуры управления придерживается корпорация «Дженерал электрик», чья  рыночная капитализация (стоимость  всех акций по последним рыночным котировкам) в 1997 г. оказалась самой  высокой в истории компаний США - превысила 300 млрд. долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит в разных регионах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные  приборы, энергетические установки, медицинскую  и железнодорожную технику, бытовые  приборы и многое другое. Управление международным производством и  сбытом в корпорации «Дженерал электрик»  осуществляется по товарному принципу, когда доминирует производственный аспект и ответственность за предпринимательскую  деятельность в принимающих странах  несут генеральные управляющие  производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть  ассортимента выпускаемой корпорацией  готовой продукции. У них в  подчинении - находящиеся в зарубежных региональных и страновых производственных филиалах управляющие. Задача последних  заключается в адаптации товарного  ассортимента, выпускаемого зарубежными  филиалами, к условиям принимающих стран. Все эти и другие организационные структуры ТНК, базирующиеся на связях головной компании со своими зарубежными филиалами, обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих странах по сравнению с фирмами, сосредоточившими свою активность только на рынке одной страны. В частности, ТНК могут быстро и экономично обеспечивать свои зарубежные предприятия капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и производственных филиалов, расположенных в других странах. Такими возможностями национальные фирмы обычно не располагают. Примером ускоренной организации интернационального производства с оптимальной комбинацией месторасположения предприятий, субпоставщиков и рынков сбыта может служить налаживание производства новых моделей легковых автомобилей компанией «Фольксваген» (ФРГ) в Чехии на базе заводов «Шкода». В начале 90-х гг. компания «Фольксваген», приобретя контрольный пакет акций заводов «Шкода», в рекордно короткий срок (за 2 года) осуществила модернизацию старого оборудования, внедрила прогрессивные технологии производства автомобилей и разработала новые модели на базе своих и чешских исследовательских центров и конструкторское бюро. При этом целый ряд традиционных субпоставщиков компании «Фольксваген» организовали свое производство в Чехии для снабжения обусловленного автомобилестроительного завода своими компонентами.

Другим примером может  служить американская ТНК «Форд», которая начала предпринимательскую  деятельность в Европе в 60-х гг. с  основания своего филиала в Великобритании. В 90-е гг. эта корпорация осуществляла разработку новых моделей, производство компонентов и сборку машин в пяти европейских государствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих странах в интегрированное производство автомобилей. В соответствии с четкой схемой поставок, созданной с учетом квалификации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, фирменной структуры, специализации страны и объема рынка сбыта, на сборочные заводы корпорации «Форд» в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания поступают из Ирландии, трансмиссии - из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни - из Германии.

1.4 Основные особенности  развития ТНК.

Движение капиталов ТНК  происходит, как правило, независимо от процессов, происходящих в стране базирования корпорации. ТНК устанавливают  систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам  мира. ТНК проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые  требуют огромных инвестиций и высококвалифицированных  работников (персонала). При этом заметно  проявляется тенденция к монополизации  этих отраслей ТНК.

Для организации своей  научно-исследовательской работы ТНК  применяют различные подходы  и методы. Например, в американской компании «Миннесота майнинг энд  меньюфекчуринг» вся исследовательская  деятельность разделена на несколько  стадий, на каждой из которых используется своя модель взаимодействия научно-исследовательской  лабораторий. За годы существования  компании была создана собственная  инновационная культура, в основе которой лежит принцип У. Макнайта, руководившего фирмой в 1940-х годах: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают  сами».

Значительный вклад в  разработку передовой технологии ТНК  вносит и сотрудничество с университетами и научными центрами. Такие центры создаются, как правило, при университетах, и их активно финансируют ведущие  промышленные корпорации.

Существенной чертой деятельности международных компаний является диверсификация их производства и услуг. Так, шведский автомобильный концерн «Вольво» выпускает не только известные во всем мире автомобили. Это ТНК, у которого имеется более 30 дочерних компаний за рубежом, которые производят моторы для катеров, авиационные двигатели, продукты и даже пиво («Приппс»). В свою очередь, каждая из 500 крупнейших ТНК США имеет в среднем предприятия 11 отраслей, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей. В группе из 100 ведущих промышленных фирм Великобритании многоотраслевыми являются 96, в Германии - 78, во Франции - 84, в Италии - 90. Количество и характер входящих в ТНК предприятий определяется главным образом экономической целесообразностью.

Располагая мощной производственной базой, ТНК проводят такую производственно-торговую политику, которая обеспечивает высокоэффективное  планирование производства, товарного  рынка. Планирование осуществляется в  рамках материнской компании и распространяется на дочерние фирмы. В качестве конкретного  примера возникновения и развития международной корпорации можно  привести сосредоточившую в своих  руках 25% мирового рынка бытовых  электроприборов и промышленного  оборудования ТНК «Электролюкс». Возникшая  в 1912 г. в результате слияния двух шведских компаний, «Электролюкс» уже  в конце 20-х гг. вышла на рынок  Австралии и Новой Зеландии, организовав  там свое производство. В последнее  десятилетие «Электролюкс» приобрела  компанию бытовой техники «Уайт  Консолидейтед» - третьего в США  производителя бытовой техники  под маркой «Вестингауз», «Гибсон» и др., «Занусси» - крупнейшего производителя  электротоваров в Италии и всей Южной  Европе, а также «АЭГ» - главного производителя электротоваров в  ФРГ. После присоединения этих трех фирм «Электролюкс» превратилась в  мирового лидера в своей отрасли, обладающего развитой системой производства и обслуживания бытовой электротехники в 75 странах мира. В середине 90-х  гг. на предприятии трудится свыше 110 тыс. человек, ее годовой оборот в 1994 г. составил 16 млрд. долл.

Глава 2. Масштабы и новейшие тенденции развития международных  корпораций.

2.1 Международные стратегические  альянсы.

Все более распространенными  становятся стратегические альянсы  между компаниями разных стран. К 90-м  гг. их насчитывалось несколько тысяч. Цели таких межфирменных альянсов различны, но чаще всего это объединение  научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в  основном без взаимного поглощения. Например, для разработки новой микросхемы, оцениваемой в 1 млрд. долл., в исследовательском  центре «ИБМ» в начале 90-х гг. объединились около 200 специалистов корпораций «ИМБ» (США), «Тошиба» (Япония), «Томпсон» (Франция) и «Сименс» (ФРГ). Стратегические альянсы  могут быть:

- горизонтальными, в случае  координации действий с другими  фирмами отрасли;

- вертикальными, в случае  взаимодействия с поставщиками  и потребителями;

- диагональными, в случае  партнерства с корпорациями других  отраслей хозяйства.

На рубеже тысячелетий  стратегические альянсы из тенденции  перешли в разряд закономерности. Поэтому на нынешнем этапе развития производительных сил на смену дилемме  «конкуренция или сотрудничество»  приходит другая - «сотрудничество  или смерть». Поэтому иногда такие  альянсы объединяют даже фирмы-конкуренты, порождая сложные конкурентно-взаимодействующие  отношения. Так, американская компания «Америкен Телефон энд Телеграф»  и английская фирма «Бритиш телескоп»  объединились и создали предприятия  в области телефонной связи, которые  действуют практически во всех странах. По оценкам, годовой оборот объединения  составил 10 млрд. долл. «Мобил» и  «Бритиш Петролеум» подписали договор об образовании альянса, контролирующего 10% продаж бензина в Европе.