Оценка эффективности управления персоналом на примере туристического агентства "Русские путешествия"

Существуют следующие  виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:

•   возможность нормирования труда;

•   возможность учета затрат труда;

•   возможность учета результатов труда;

•   возможность увеличения выработки;

•   обеспечение нормативной технологии;

•   соблюдение норм расхода ресурсов;

•   соблюдение техники безопасности.

При повременной системе  оплаты труда заработок каждого  работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

3 = У-Т

Наибольшее распространение  в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная.

Для реализации повременных  форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени — количество рабочего времени, установленное для  выполнения определенной работы.

Норма обслуживания — количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

Норма времени обслуживания — время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности — численность  работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования на предприятиях различных областях промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Фотография рабочего времени  подразделяется на фотографию рабочего дня и фотографию рабочего процесса.

Существуют также различные  способы наблюдения. Визуальные наблюдения с использованием приборов измерения  проводятся как

непосредственно на рабочем  месте, так и дистанционно, с помощью  телевидения. Автоматическая регистрация  процессов и времени предполагает использование видеозаписи, осциллографической записи.

Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).

Время выполнения производственного  задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.

В составе перерывов обычно выделяются перерывы по организационно-техническим причинам (не нормируются), перерывы, вызванные нарушениями трудовой дисциплины (не нормируются), время на отдых и личные надобности (регулируется).

На большинстве приватизированных  предприятий в нашей стране действует контрактная система оплаты труда.

В государственных учреждениях  и на казенных предприятиях Российской Федерации действует 18-разрядная  тарифная сетка, в соответствии с  которой производится оплата труда, базирующаяся на величине минимальной  оплаты труда и поправочных коэффициентах, увеличивающихся по мере возрастания разряда.

Наряду с индивидуальными  формами оплаты труда существует и бригадный подряд, суть которого состоит в том, что администрация заключает с бригадой договор на выполнение определенного объема работ и оплачивает эти работы по мере их выполнения. Распределяют полученные средства между собой сами работники бригады с учетом коэффициентов трудового участия.

Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности  работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь  понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением — все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации  принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые — на процессе мотивации.

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

К процессуальным можно отнести  также теорию постановки целей Э, Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Процесс постановки целей  по Э. Л оку заключает в себе четыре этапа:

1) оценка индивидом события,  происходящего во внешней среде;

2) определение индивидом  целей для себя;

3) осуществление действий;

4) достижение результата  и получение удовлетворения от  достигнутого результата.

Теория постановки целей  утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит  от характеристик целей. Этих характеристик  тоже четыре:

1) сложность цели;

2) специфичность ;цели;

3) приемлемость цели;

4) приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности. Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.

Приверженность  цели — это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Удовлетворенность работника  — последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для  нового цикла постановки целей и  мотивации. На удовлетворенность оказывает  влияние оценка результата работы самим  работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).

Изучение мотивации поведения  работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить  определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала  в целом.

Мотивационный комплекс —  это система причин, лежащих в  основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все  множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.

Мотивы  приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.

Мотивы  безопасности — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы  энергосбережения — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы  подчинения — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний,

Мотивы  удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов  воздействуют на поведение каждого  работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова.

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е гг. в поведении  отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают  особого внимания, так как они  наиболее тесно связаны с мотивационным  комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так например, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие:

•   работник не должен вырабатывать продукции слишком много 
или слишком мало — он должен выполнять свою норму, и только;

•   работник не должен  сообщать  администрации  какие-либо 
сведения, способные нанести вред коллегам;

•   работник не должен сохранять дистанцию  или держаться 
официально с коллегами, равными по должности;

•   работник не должен общаться с руководителем больше, чем 
со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные  нормы, ждало суровое наказание  от своих коллег.

В мотивационном комплексе  персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются следующие.

Подстановка личного  мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный  комплекс каждого работника и  персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы, критериями экономической  эффективности могут быть:

•   быстрый   сбор   необходимой   информации   для   принятия 
управленческих решений;

•   способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

•   оперативность доведения решений до исполнителей;

•   обеспечение четкого выполнения решений;

•   комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

 
 

Заключение

 

Факторы, влияющие на эффективность  управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы  делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Определение экономической  эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности  — это показатель, выражающий главную  меру желаемого результата, который  учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение  в системе показателей экономической  эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал могут  быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Эти удельные затраты позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия. Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.

 

Список литературы.  

 

1. Климов Е.А. Управление  кадрами организаций. – М., 2005.

2. Маркова А.К. Психология  профессионализма.  – М., 2004.

3. Травин В.В. Кадровая  политика в современных условиях. – М,. 2006.

4. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом организаций. – М., 2006.

5. Семенов А.К. Психология  и этика менеджмента в бизнесе.  – М., 2004.

6. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.