Организация сервиса

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Октября 2011 в 14:36, реферат

Описание

Самые первые теории на сей счет носили биологический характер: некоторые люди плохи от рождения, имеют врожденные личностные изъяны, которые стимулируют их антиобщественное поведение, не дают возможность сдерживать низменные потребности. В конце прошлого века итальянский психолог Чезаре Ломброзо предложил теорию врожденного преступника.

Работа состоит из  1 файл

организация сервиса.docx

— 200.81 Кб (Скачать документ)

     Центральная служба (отдел) сервиса часто (обычно в случае обслуживания средств производственного назначения) состоит из следующих подразделений:

    • инженерного (технического),
    • планирования производства товаров
    • технического обучения.

     Задачей технического подразделения стоит сбор и обработка технической информации необходимой для решения вопросов, связанных с выпуском новых товаров и совершенствованием существующих. Подразделение по планированию производства товаров участвует в исследовании рынков, дает рекомендации о производстве новых и модернизации существующих товаров. Подразделение технического обучения проводит курсы повышения квалификации персонала предприятия и покупателей, разрабатывает учебные материалы.

     Для производителей сложной бытовой  техники и массовых товаров производственного  назначения характерна несколько иная структура службы сервиса: добавляются  подразделение (отдел) запасных частей и подразделение периферийных сервисных  комплексов. Предприятия (фирмы), выпускающие разнообразные товары индивидуального потребления, нередко выделяют в специальные отделы службы сервиса специалистов, занятых обслуживанием особо важных (или особо массовых) групп товаров.

     В периферийный сервисный комплекс (центр), работа которого направлена на определенный район страны, входят пункты технического обслуживания, передвижные мастерские, сервисные автомобили, склады запасных частей и классы (стационарные или передвижные) для обучения персонала покупателей товаров производственного назначения.

     Структура и функции сервис-центра зависят  от характера обслуживаемого оборудования и масштабов деятельности. На рисунке 1.2.1 представлена примерная схема для такого рода центров, обслуживающих крупногабаритное производственное оборудование.

     Сервис-центр

     Рис. 1.2.1 Примерная структура сервис-центра по техническому обслуживанию горношахтного оборудования. (На примере американской фирмы “Joy”)

 

      В обязанности дилерского (технического) центра входит:

  • гарантийное обслуживание всей техники фирмы-изготовителя, находящейся в эксплуатации в закрепленном регионе;
  • выполнение на новой технике всего комплекса работ по обеспечению ее эффективной эксплуатации;
  • организация оперативного выполнения регламентных работ по обслуживанию техники и устранению отказов;
  • рассмотрение претензий потребителей и решение всех возникающих при этом вопросов;
  • контроль за выполнением правил эксплуатации техники, обучение механизаторов;
  • послеуборочное обследование, контроль за соблюдением правил консервации и хранения, восстановление гарантийной техники;
  • по договору с потребителем устранение отказов, вызванных нарушением правил эксплуатации, реализация запчастей, ремонт не гарантийной техники. [2]
 

     1.3 Методика исследования уровня сервиса на предприятии 

     Качество  сервиса – это ключ к коммерческому успеху предприятия. Существуют определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых мы рассмотрим ниже.

     Сервис  должен быть обещан покупателю. Иначе  говоря, текст с описанием содержания сервисных услуг, оказываемых предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно, однако, следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают наиболее подходящим.

     Следует знать, что гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает клиент. В таком случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником этих эмоций. Любые контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

     Персоналу службы сервиса следует четко представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

     Введение  стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем же они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

  • Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов (см. далее), мы получаем информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты. Это оценки в дневнике школьника - они нужны, чтобы знать, где мы отстаем, а в чем мы сильны. И, в конечном итоге, они помогают нам учиться и достигать большего.
  • Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме. [4]

     Стандарт - это образец, обладающий заданными  точными числовыми характеристиками. Говорят, что вещь соответствует стандарту, если числовые характеристики данной вещи лежат в заданных стандартом узких пределах. Таким образом:

  1. Стандарты устанавливаются в числовом виде
  2. Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

     Услуга - это процесс, поэтому для введения стандартов обслуживания, необходимы методы числового измерения различных характеристик процесса обслуживания. Собственно, тут обнаруживаются все трудности со стандартами в сфере услуг. Выпуская детали, мы можем установить стандарты на их прочность, вес, размеры - и все это можно измерить и выразить в числах. На конвейере также можно поставить автоматическую систему контроля соответствия стандартам и отбраковывать все нестандартные изделия. Но в сфере услуг главным товаром являются межличностные коммуникации, отношения, которые люди до сих пор не научились достоверно описывать числами. Поскольку нет способов измерить в цифрах степень удовлетворенности клиента, то невозможно и достоверно определить в числах качество общения персонала с клиентом и т.д. Поэтому при оценке сервиса неизбежно придется прибегать к косвенным методам стандартизации - в сфере услуг мы не можем прямо стандартизировать сам процесс обслуживания, но только некоторые его аспекты, которые можно выражать числами. Например, один них - время ожидания обслуживания с момента заявки. Для очень многих видов услуг это полезная и легко измеряемая характеристика, которая может стать частью стандарта обслуживания.

     Естественно, любому производителю хотелось бы найти такие измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если невозможно прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, важно устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. А здесь нет общепринятых мировых правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что, чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

     Кроме количественных стандартов, заданных в числовом виде иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, как правило, могут конечно же помочь нам оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно понадобится условная числовая шкала.

     Ключевым словом должно быть "качество обслуживания с точки зрения клиента". Сегодня многие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента и в этой связи нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Для маркетинга внутренние стандарты далеко не так интересны, как внешние. Более того, чаще внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга. Прежде, чем мы познакомимся с общей технологией разработки внешних, ориентированных на клиента стандартов, будет полезно познакомиться с примером внутренних стандартов. 

     Рисунок 1.3.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

 

      Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены "нужды клиентов". И только один из моментов выдает в этой схеме производственное происхождение - все начинается с разделения общего качества на вклад отдельных бизнес-процессов (на самом деле, можно легко заменить бизнес-процессы на название подразделений компании).

     В результате получается схема стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный (внутренний) подход.

     Схема разработки стандартов с точки зрения клиентов почти не отличается от разработки внутренних стандартов, но здесь несколько иная логика и это "чуть-чуть" делает, что называется, погоду.

     Заметьте, клиенту ведь безразлично, из каких подразделений состоит компания и как официально структурированы текущие в ней бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент - по подразделениям и по бизнес-процессам. Тогда что может стать основой системы стандартов? Для этого рассмотрим модель критических контактов.

     В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно влияют лишь отдельные моменты обслуживания - так называемые критические контакты между клиентом и персоналом. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того, чтобы построить схему клиентски ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов.

     Технология  разработки внешних стандартов выглядит следующим образом (см. рисунок 1.3.2).

     Самое трудное – это перевод абстрактных ожиданий клиента в конкретные и измеряемые характеристики процесса обслуживания. Например, первым критическим контактом клиента гостиницы является его встреча с администратором и регистрация. Клиент ожидает быстрого обслуживания и внимания к своим пожеланиям. Но если скорость обслуживания еще поддается измерению и учету (хотя скорее теоретически), то степень внимания к пожеланиям трудно выразить в каком-то числовом показателе.

     Как мы уже говорили, основной смысл  внедрения клиентских стандартов качества - создание механизма обратной связи. Если на предприятиии просходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, нужно это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, чтоб не допустить снижения лояльности клиентов. Таким образом, поиск баланса между увеличением прибыли (краткосрочная цель) и лояльностью клиентов (долгосрочная цель) - сложная задача, которая должна решаться в тесном сотрудничестве менеджмента и маркетинга.

     Рис. 1.3.2 - Технология разработки внешних стандартов  

     Рис. 1.3.3 - Матрица "уровень исполнения - важность". 

      Еще один из простых и наглядных способов увидеть ситуацию с качеством - матрица "уровень исполнения - важность", которая применяется во многих областях маркетинга и позволяет выделить требующие особого внимания аспекты работы предприятия. Вертикальная шкала этой матрицы отражает важность того или иного показателя работы, горизонтальная - уровень показателя. В случае системы стандартов качества услуги, мы располагаем на этой матрице отдельные числовые показатели, которые вошли в нашу систему стандартов - каждая точка на матрице представляет один показатель. Показатели различаются по своей важности - они дают различный вклад в общую оценку качества услуги. Это дает нам возможность разместить их на матрице по вертикальной шкале (по важности). Конкретные значения показателей в течении, например, месяца и величина их отклонения от заданных стандартных значений позволяет нам разместить их и по горизонтальной шкале матрицы (по уровню исполнения).

     Дальше  разделим все поле матрицы на четыре части. Верхний правый сектор дает область важных показателей, которые имеют высокие, "хорошие" значения. Поэтому нам достаточно поддерживать их на достигнутом уровне. Большего внимания от маркетинга и менеджмента требуют показатели, которые размещаются в верхнем левом секторе - это важные показатели, которые заметно не дотягивают до требований стандартов качества. Нужно разбираться, почему и вносить коррективы в работу.

Информация о работе Организация сервиса