Основные элементы системы управления персоналом организации

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.

 

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

 

Этап 3. Собеседование. Работа на данном этапе может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к непосредственному руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят со всеми кандидатами предварительную отборочную беседу, после чего отобранные заявители могут проходить следующую ступень. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Далее мы будем описывать  одну из схем собеседования - метапрограммное  интервью.

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о  личностно - деловых качествах кандидата, проверка документальной информации. Собеседование обычно проводится представителем службы управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.

При проведении собеседования  нужно придерживаться следующих  основных социально-психологических  требований:

• иметь заранее подготовленный план беседы;
• в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;
• дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование);
• при отклонении беседы от основного направления знать, с какой целью это было сделано и какая информация при этом получена;
• быть объективным, уходить от собственных предпочтений, особенно относительно личностных качеств кандидата (в основном это относится к сотрудникам кадровой службы, так как кандидат подбирается не в их отдел, а на участки предприятия определенного руководителя);
• делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения;
• согласовывать впечатления менеджеров по персоналу с будущим непосредственным руководителем кандидата.

Заключение но результатам  собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма и подбора кадров. Подобное освидетельствование также может периодически осуществляться для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освидетельствование может производиться двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности. При втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная  пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма и подбора;
• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические  исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать  четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью  деятельности:

А) Профессиональные знания:

• общие профессиональные знания;
• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
• знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

Б) Деловые качества:

• дисциплинированность, ответственность;
• честность, добросовестность;
• компетентность;
• инициативность;
• целеустремленность, настойчивость;
• самостоятельность, решительность.

В) Индивидуально-психологические и личностные качества:

• мотивационная направленность;
• уровень интеллектуального развития;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость
• внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
• память (долговременная, оперативная);
• мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
• склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Г) Психофизиологические качества:

• выносливость, работоспособность;
• острота зрения;
• глазомер;
• цветовосприятие;
• острота слуха;
• дифференциация звука;
• дифференциация запаха;
• простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально  важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

 

4.Распределение  работников организации по категориям  персонала. 

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций. Наемные работники разделяются на две группы: рабочие и служащие. В группе служащих выделяются следующие категории: руководители, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим. При распределении работников по категориям персонала руководствуются Общероссийским классификатором профессий рабочих и должностей служащих. Классификатор состоит из двух разделов: перечня профессий рабочих и перечня должностей служащих - руководителей, специалистов и служащих.

К рабочим относятся  лица, осуществляющие функции преимущественно  физического труда, непосредственно  занятые в процессе создания материальных ценностей, поддержанием в рабочем  состоянии машин и механизмов, производственных помещений и т.д.

К руководителям относятся  работники, занимающие должности руководителей  предприятий и их структурных  подразделений. К руководителям, в  частности, относятся директора, управляющие, заведующие, главные специалисты  и другие. К специалистам относятся  работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы, бухгалтеры, инженеры, нормировщики, экономисты, энергетики, юрисконсульты и другие. К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, секретари-машинистки, статистики, стенографистки, учетчики, чертежники.

 

5.Анализ движения  и состояния кадров.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию.

При планировании дополнительной потребности в работниках обязательно  нужно учитывать уход персонала с предприятия, и число вновь поступивших работников. Поэтому для проведения расчетов и определения дополнительной потребности в кадрах (на расширение объемов производства и другие цели) используются следующие формулы:

Xп = (X1 + X2) / 2 или Хдоп = Х2 - Х1,

где Xп - плановая численность  рабочих определнной профессии,  
Х1, Х2 - численность рабочих соответственно на начало и конец расчетного периода,  
Х доп - дополнительная потребность в рабочих соответствующей профессии.

Дополнительная потребность  в руководителях, специалистах, служащих, рабочих определяется по числу вакансий в соответствии с утвержденными штатами и с учетом предполагаемой убыли этих работников по различным причинам.

Определенные изменения  численности работающих на предприятии, обновление и изменение профессионального состава естественны, и имеют место на любом предприятии.

Внутрипроизводственное  движение кадров включает в себя: квалификационное движение и переход работников из одной категории в другую. Анализ внутрипроизводственного перемещения должен показать, какие имеются на предприятии возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплаты труда.

Внешнее движение персонала предприятия  учитывается рядом показателей:

1. Оборот кадров, это совокупность работников, принятых на работу (то есть зачисленных в списочный состав) и выбывших работников по отношению к среднесписочной численности работников за анализируемый период;
2. Интенсивность оборота кадров, характеризуется следующими коэффициентами:

а) общим оборотом кадров (отношение суммарного числа принятых и выбывших за период работников к  среднесписочной численности персонала предприятия);  
б) оборотом по приему (отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности работников предприятия);  
в) оборотом по выбытию (отношение выбывших работников к среднесписочной численности работающих на предприятии);

3. Коэффициент восполнения работников. Это восполнение работников, покинувших предприятия по различным причинам, вновь принятыми работниками (отношение численности принятых работников к численности выбывших работников);
4. Коэффициент постоянства кадров. Это отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников года.

Часто в экономических  расчетах для характеристики движения кадров используется показатель уровень  текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных по субъективным причинам работников к среднесписочной численности предприятия.

Полученные данные необходимо сравнивать с аналогичными расчетами  предыдущих лет. Дальнейший анализ показателей  персонала предприятия может  быть направлен на выявление причин увольнения работников. Кроме того, всегда целесообразно знать состояние персонала по отдельным признакам: возрасту, полу, квалификации, стажу работы, динамике оценок труда и др. Анализ текучести кадров необходимо проводить не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям, группам работников.

Подробный анализ проблемных сторон состояния и движения персонала  – одно из условий рационального  его использования и повышения  эффективности работы предприятия.

 

 

 

 

Заключение

 

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента, это - система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих систем.

Управление персоналом в первую очередь занимает самую важную роль в организации и выполняет главные функции: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

 

Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, обеспечение мотивации и льгот, оценка исполнения, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения.

 

В любой организации  должны приниматься все принципы управления, ведь каков состав персонала на предприятии, такое  качество работы и соответственно успех в нем.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1.  Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2006. – 451 с. [12]

2.   Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. –       Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2006. – 352 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2006. – 496 с.