Понятие конкурентной и функциональной стратегий

     Расширение  доли рынка.

     Лидеры  рынка имеют возможность увеличить  прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством.
2. Экономические издержки.
3. Возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли.

      Стратегии претендентов на лидерство.

     Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

     Преимущество  претендента заключается в том, что он руководствуется высокой  целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

     Для начала претендент должен определить цели стратегии и объект атаки:

     Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки – это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. Есть и другой способ – захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.

     Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

     Атака на небольшие местные  и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей.

     Стратегии последователей.

     К ним относятся компании, которые  стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи  тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют четыре стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

     Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

     Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

     Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

     Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

     Стратегии для обитателей ниш.

     Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции  крупным фирмам. Ее особенность –  это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

     Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной  стоимости и прибыли; она ориентируется  на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям.
2. Специализация по вертикали.
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.
4. Географическая специализация.
5. Продуктовая специализация.
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены.
8. Специализация на обслуживании.
9. Специализация на каналах распределения.

     Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.  

     Функциональная  стратегия.

      Наиболее часто изменения в  организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся:

1. Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).
2. Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).
3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
4. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

     Наступательные  и оборонительные стратегии.

     В зависимости от изменений конкурентных преимуществ (они имеют свой жизненный  цикл) поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

     Можно выделить несколько направлений  реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• «партизанские» нападения;
• упреждающие действия.

      Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

1. Возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
2. Возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

      Эти возможности могут быть реализованы  различными способами, например, такими, как:

• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

      Однако  адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

      Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:

1. развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает  меньше усилий по борьбе с конкурентами;
2. работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;
3. концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
4. концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
5. создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

      Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более  результативными по сравнению с  наступлениями на сильные стороны.

      Многоплановое наступление предполагает одновременное  осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

      Захват  стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение  конкурента к наверстыванию упущенного. 
«Партизанское» нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.

      Упреждающие действия — это те мероприятия  по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или  не рискнут повторить.

      Стратегии вертикальной интеграции.

      Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, поставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаром и что определенная доля этого «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути» принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис. 4.8) [7] и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция) Другая стратегия, опирающаяся на движение вперед, т.е. к доставке товара потребителям, получила название прямой вертикальной интеграции.

      Основная  мотивация для фирмы в осуществлении  стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В соответствии с моделью «национального ромба» М. Портера вертикальная интеграция является способом укрепления связи «организация — поддерживающие отрасли».

      Например, осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит  к производству части комплектующих. Реализуя же стратегию прямой вертикальной интеграции, она создает собственную  сбытовую сеть (например, организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к ее переработке и продаже бензина).

      В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда  гостиничные комплексы интегрируются  с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.

      Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить  бизнес в связи со стабилизацией  рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».

      Наряду  с достоинствами стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Во-первых, она требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации, поскольку последняя при ее реализации вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, фирмы, характеризующиеся значительной вертикальной интеграцией, часто бывают завязаны в единый технический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться, что не позволит фирме максимально использовать преимущества эффекта масштаба.