Понятие конкурентной и функциональной стратегий

      Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.

      Целью стратегий для лидирующих организаций  является сохранение занимаемых позиций  и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер  — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.

      Перманентная  стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

      Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться:

• увеличение входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, повышения требований к качеству обслуживания, увеличения затрат на разработки;
• вывод на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с конкурентными;
• изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
• расширение продуктовой линии с целью захвата рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
• поддержание высокой конкурентоспособности продукции (турпродукта);
• расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
• осуществление значительных инвестиций в развитие технологий;
• патентование новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами; 
• заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

      К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.

      Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей без внимания попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация доводит до сведения своих конкурентов, что в случае агрессивных действий с их стороны они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

      Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др.

      В отраслях, где эффекты масштаба выражены не столь значительно, организациями  может быть использован целый  ряд стратегии для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

      Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

      Стратегия специализации, ориентированная на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами.

      Стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. 
Стратегия спокойного следования, основанная на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия обычно предполагает реагирование, а не инициирование.

      Стратегия роста посредством  приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.

      Стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами).

      Стратегии для слабых организаций  и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов.

      Оборонительная  стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

      Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (например, интенсификации рекламных усилий).

      Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

      Стратегия «снятия урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою долю в финансовые ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

      Стратегии конкуренции во фрагментарных  отраслях.

      Фрагментарными  отраслями в стратегическом управлении называются такие, для которых характерно:

• отсутствие единого лидера;
• большое число относительно небольших конкурентов.

      Примерами фрагментарных отраслей могут служить  пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, предприятия  по производству одежды, обуви и  т. д. Основные признаки фрагментарных  отраслей:

• отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
• относительно низкие входные барьеры;
• разбросанность потребителей по регионам;
• высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• высокая степень продуктовой дифференциации, основан ной на имидже;
• относительно небольшое количество потребителей;
• местное региональное регулирование, что делает каждый географический район уникальным.

      Во  фрагментарных отраслях применимы  следующие виды стратегий:

• разработка и использование стандартных услуг;
• глобальная экономия;
• увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
• узкая продуктовая линия;
• обслуживание узкого крута клиентов;
• работа в рамках ограниченного региона.

      Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий фирмы.

       Реализация  стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

       Первый  этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

       Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

       На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения о внесении изменений в действующую организационную  структуру.

       Четвертый этап состоит в проведении тех  необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

       Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

       Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.  

Список  литературы 

1. "MBA Краткий  Курс", Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг., 2000 г., "Олимп-Бизнес".
2. И. Ансофф , "Стратегическое управление", 1989 г., "Экономика"