Поняття конкуренції та конкурентоспроможності

    Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія, що крім конкурентної торкається функціональних стратегій  і багато інших питань.

    Існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів. Але тонкості і поверхневі розходження мають подібність, коли розглядаються:

1) мета діяльності підприємства на ринку;

2) тип конкурентної переваги, що підприємство намагається досягти.

     Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

     Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.

     Період  створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри підприємства і почнуть відповідні дії.

     Тривалість  періоду “пожинання плодів” залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.

     Цей період дозволяє підприємству діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги [3, c. 107].

     Будь-яка  конкурентна перевага, якою підприємство володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення підприємство має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період “пожинання плодів” для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.

     Для успішної підтримки конкурентної переваги підприємство має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів [2, c. 259].

     Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і  наступальних стратегій.

     Види  конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції  при реалізації наступальних стратегій, складаються з:

     1 – наявності більш низьких витрат при розробці товару;

     2 – наявності більш низьких витрат при виробництві товару;

     3 – наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;

     4 – можливості надати покупцю  більш комплексне післяпродажне  обслуговування;

     5 – можливості розширювати маркетингові  зусилля там, де вони застосовувалися  недостатньо;

     6 – можливості бути піонером  в області створення нових  каналів збуту;

     7 – можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.

     Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще – орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.

     На  конкурентних ринках усі підприємства можуть бути об'єктами атаки з боку суперників [1, c. 162].

     Шляхи, що дозволяють зберегти конкурентну перевагу:

     Перший  шлях припускає наявність 2 підходів:

     1 підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає такі кроки:

     1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;

     2) розробка моделей і сортів  виробів з характеристиками, що  конкуренти вже мають чи можуть  мати;

     3) пропозиція моделей, найбільш  близьких за своїми характеристиками  до продукції конкурентів, за  більш низькими цінами;

     4) підписання з дилерами і дистриб’юторами  ексклюзивних договорів, щоб відтіснити  конкурентів від їхньої мережі  розподілу;

     5) гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;

     6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;

     7) додавання великих зусиль для  збереження попиту покупців на  свою продукцію за рахунок:

     а) надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;

     б) розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;

     в) раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;

     8) збільшення обсягів продажів  у кредит для дилерів і/чи  інших покупців;

     9) скорочення часу постачання запасних  частин;

     10) патентування альтернативних технологій;

     11) забезпечення участі в розробці  альтернативних технологій;

     12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;

     13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;

     14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;

     15) відмовлення від постачальників, які працюють з конкурентами;

     16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів [3, c. 137].

     Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.

     2 підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки.

     Мета  подібних сигналів – перешкодити  початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися  значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.

     Сповістити  конкурентів про можливі відповідні дії можна в такий спосіб:

     1 – публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти існуючу частку ринку;

     2 – публічною заявою про плани  по створенню адекватних виробничих  потужностей для заповнення існуючого  ринкового простору і забезпечення  прогнозованого зростання ринку;

     3 – завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;

     4 – публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;

     5 – проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.

     Другий  шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій [5, c. 62].

     Коли  прибутковість підприємства чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості підприємств і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі й оборона міцна.

     У цій ситуації компанія може захиститися  від конкурентів, особливо від нових  компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно  низьку прибутковість.

     Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв'язок підприємства та її зовнішнього середовища. Релевантне зовнішнє середовище є дуже широким, оскільки в нього входять соціальні та економічні фактори, проте ключовий аспект зовнішнього оточення підприємства – це галузь (або галузі), в якій вона веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій підприємства. Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення; оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі підприємства галузі, справа полягає в різних можливостях підприємства пристосовуватися до цього впливу [ 1, c. 173].

     Підчас  аналізу конкурентів наявні чотири діагностичні елементи:

     1) аналіз майбутніх цілей конкурентів;

     2) оцінка поточних стратегій конкурентів;

     3) огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, у якій працює компанія;

     4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

     Стан  конкуренції в галузі залежить від  п'яти основних чинників (Схема 3). Сукупний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках довгострокової віддачі від інвестованого капіталу.

     П'ять  чинників конкуренції – вхід, загроза заміщення, здатність покупців збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво між існуючими конкурентами — відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які вкоренилися на ринку. Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі – усі вони є “конкурентами” підприємства на певному ринку і відіграють різну роль залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна визначити як розширене суперництво.

     Усі п'ять чинників спільно визначають інтенсивність галузевої конкуренції та прибутковості, а найвпливовіші з них є вирішальними з погляду формулювання стратегії [4, c. 109].

 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 3.  Чинники галузевої  конкуренції

    Отже, існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, мати власну технологію, добре відому торгову марку і репутацію тощо. При цьому щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – добрий товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але дещо дорожче.

     Конкурентна стратегія пов'язана винятково  з планами керівництва з ведення  конкурентної боротьби і надання  додаткових цінностей для покупців і, як правило, передбачає як наступальні, так і оборонні дії, як короткострокові тактичні ходи, так і довгострокові дії.