Пути повышения рентабельности коммерческого банка

     Глава 3. Пути повышения  рентабельности коммерческого банка 

     3.1. Предложения по  увеличению доходности  банка 

     Во-первых, предлагаем установить информационно-платежный  терминал самообслуживания (ИПТС)

     Во-вторых, предлагаем открыть vip-залы для обслуживания vip-клиентов.

     В- третьих, предлагаем производить оплату платежей через услугу «Мобильный банк».

     В-четвертых, предлагаем открыть мультивалютные вклады.

     В-пятых, предлагаем производить оплату платежей через информационно-платежный терминал самообслуживания с карт других банков.

     В-шестых, предлагаем производить оплату платежей через ИПТС наличными.

     В-седьмых, предлагаем расширить спектр платежей, принимаемых через ИПТС.

     В-восьмых, предлагаем производить перевод  с карт Сбербанка на карты других банков.

     В-девятых, предлагаем ввести должность консультанта для разъяснения информации по вопросам, интересующим клиентов.

     Более подробно остановимся на внедрении  первого предложения.

     Информационно-платежный  терминал самообслуживания – это  оборудование, которое позволяет владельцу банковской карты самостоятельно проводить платежи без помощи банковского работника. Пользоваться терминалом самообслуживания так же просто, как и банкоматом выполнение всех необходимых операций на терминале сопровождается подробными инструкциями, выводимыми на экран терминала. Действия выполняются путем нажатия клавиши напротив соответствующей надписи на экране терминала. По каждой совершенной операции клиенту терминалом самообслуживания выдается чек - официальный банковский документ, подтверждающий совершенный платеж. Через терминал самообслуживания держатель банковской карты имеет возможность совершать операции в рамках следующих групп платежей: банковские операции, платежи, кредиты, вклады, прочие операции, выписки по операциям, коммунальные платежи (квартплата, электричество, газ), налоги и штрафы, оплата услуг связи в т.ч. в пользу операторов сотовой связи, дошкольные и учебные заведения, детские школы искусств и также телевидение. Также через ИПТС можно оплатить за охрану и техническое обслуживание сигнализации квартир, прочие платежи и выписки по платежам. Перечень доступных платежей внутри групп постоянно расширяется. Ставя во главу угла качество обслуживания своих клиентов, банк сознательно осуществляет создание сети терминалов самообслуживания параллельно существующей сети банкоматов банка. Разные типы операций, такие как получение наличных денежных средств по банковской карте и совершение платежей с помощью банковской карты, требуют разного времени на выполнение. Значит, разные операции должны осуществляться на разных технических устройствах, чтобы не создавать очередей и чтобы выполнение каждого типа операции было максимально удобным для каждого клиента. Платежи через терминалы самообслуживания совершаются по тем же тарифам, как если бы они совершались через кассиров банка и без взимания дополнительных комиссий. 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Введение бюджетирования в банке.

     Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли — это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.

     Некоторые банки разграничивают центры прибыли  и центры дохода. Различия между  ними заключаются в том, что центр  прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода — нет.

     Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

     Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

     Деятельность  центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, например, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.

     Штабные центры затрат выполняют функции  обще банковского учета, контроля и  управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический  отдел, управление внутри банковского  контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений  рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления  бюджета.

     Разделение  деятельности отдельных подразделений  на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

     Важным  шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.

     Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

     Бюджет  банка может разрабатываться  сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит  от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

     Другой  метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

     При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

     Функциями центров прибыли банка могут  являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

     Функции центров затрат обычно сводятся к  обеспечению выполнения установленных  лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

     Особую  роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования — трансфертное ценообразование.

     Учет  и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

     Принимая  во внимание вышесказанное для внедрения  данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

     При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение

     Из  приведенных данных в таблице  №3 (см. Приложение) следует, что к  линейным подразделениям относятся  такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк - офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

     Первым  шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие — по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

     Рассмотрим  простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных  подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с  клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и  два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно — осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.