Разработка стратегии развития предприятия

                 наем, обучение и продвижение кадров;

                 оценка результатов труда и стимулирование;

                 создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

              Организационный срез включает:

                 коммуникационные процессы;

                 организационные структуры;

                 нормы, правила, процедуры;

                 распределение прав и ответственности;

                 иерархию подчинения.

              В производственный срез входят:

                 изготовление продукта;

                 снабжение и ведение складского хозяйства;

                 обслуживание технического парка;

                 осуществление исследований и разработок.

              Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

                 стратегия продукта, стратегия ценообразования;

                 стратегия продвижения продукта на рынке;

                 выбор рынков сбыта и систем распределения.

                 Финансовый срез включает:

                 процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

                 поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

                 создание инвестиционных возможностей и т.п.

              Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение  того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

3 Миссия и ключевые цели организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация,т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

4 SWOT-анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

              Сильные стороны:

                 выдающаяся компетентность;

                 адекватные финансовые ресурсы;

                 высокая квалификация;

                 хорошая репутация у покупателей;

                 известный лидер рынка;

                 изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

                 возможности получения экономии от роста объема производства;

                 защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

                 подходящая технология;

                 преимущества в области издержек;

                 преимущества в области конкуренции;

                 наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

                 проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

                 нет ясных стратегических направлений;

                 ухудшающаяся конкурентная позиция;

                 устаревшее оборудование;

                 более низкая прибыльность, потому что…;

                 недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

                 отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

                 плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

                 мучение с внутренними производственными проблемами;

                 уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

                 отставание в области исследований и разработок;

                 очень узкая производственная линия;

                 слабое представление о рынке;

                 конкурентные недостатки;

                 ниже среднего маркетинговые способности;

                 неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

                 выход на новые рынки или сегменты рынка;

                 расширение производственной линии;

                 увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

                 добавление сопутствующих продуктов;

                 вертикальная интеграция;

                 возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

                 самодовольство среди конкурирующих фирм;

                 ускорение роста рынка.

Угрозы:

                 возможность появления новых конкурентов;

                 рост продаж замещающего продукта;

                 замедление роста рынка;

                 неблагоприятная политика правительства;

                 возрастающее конкурентное давление;

                 рецессия и затухание делового цикла;

                 возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

                 изменение потребностей  и вкуса покупателей;

                 неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

5 Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

                 какой бизнес прекратить;

                 какой бизнес продолжить;

                 в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

                 что организация делает и чего не делает;

                 что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии  с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1.      Точка концентрации высшего руководства. 

2.      Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 

3.      Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4.      Критериальная база поощрения сотрудников.

5.      Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.      Структура организации.

2.      Система передачи информации и организационные процедуры.

3.      Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4.      Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.      Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Заключение

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.