Развитие карьеры

ВВЕДЕНИЕ

Карьера – более  широкое понятие, чем просто продвижение  по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная  карьера включает в себя серию  различных работ, выполняемых в  результате перемещения между различными организациями. Карьера требует  активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней  преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен  только самому себе, своим навыкам  и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична.

 
Каждому индивиду, чтобы преуспеть  в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.  
 
Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий. 
 
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.  
 
Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда. 
 
С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают: 
 
1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров. 
 
2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. 
 
3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении. 

Глава 1. ЭТАПЫ  И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 
Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом.[1] Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры. 
 
Таблица 1.1.  
 
Этапы карьеры менеджера и потребности

•  
  Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.  
   
  Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление  о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.  
   
  Этап 2. Поступление на работу в организацию.  
   
  Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.  
   
  Этап 3. Упрочение позиций и достижения.  
   
  Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.  
   
  Этап 4. Середина карьеры.  
   
  Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.  
   
  Этап 5. Завершение карьеры.  
   
  Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.  
   
  Шейн считает , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее: 
   
  - восприятие своих талантов и способностей; 
   
  - понимание своих мотивов и потребностей; 
   
  - осознание своих ценностей. 
   
  Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.  
   
  Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.  
   
  Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.  
   
  Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.  
   
  Необходимость планирования карьеры. 
   
  Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже. 
   
  Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию. 
   
  Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде. 
   
  Можно подвести следующие итоги: 
   
  1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. 
   
  2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). 
   
  3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

Проблемы  на пути к вершине

За яркими примерами  историй успеха далеко ходить не надо, они у всех на виду. А вот кто  знает имена тех молодых руководителей, которые, заняв начальственные кресла, не справились с поставленными задачами? Оказывается, по статистике, лишь пятая  часть молодых управленцев удерживается на своих позициях, а остальные  не могут руководить людьми, у них  не получается также выстроить отношения  с собственниками. Попробуем разобраться  в том, каковы причины подобных провалов, и что следует предпринять, чтобы  путь наверх не стал лестницей, ведущей  вниз.

Карьера: пределы  роста 
 
Планируя публикацию статьи о пределах карьерного роста, редакция«Энциклопедии карьеры» предложила читателям принять участие в опросе «Препятствует ли кто-либо/что-либо вашему карьерному продвижению?». Большинство респондентов, как показывают результаты, удачливые карьеристы! Так, почти треть участников заявила, что никто и ничто не мешает им продвигаться по служебной лестнице. На втором месте по популярности оказалось откровенное признание читателей в том, что делать карьеру им мешает их же собственная лень (свыше 20% опрошенных). Мнения оставшейся половины респондентов почти равномерно распределились между другими вариантами ответов: развитие карьеры находится под угрозой из-за руководства, коллег, общей политики компании. Кто виноват, вроде бы, ясно, а вот что делать? 
 
Опасность стремительного взлета 
 
О головокружительном взлете по карьерной лестнице мечтает большинство молодых и талантливых специалистов. Многие из них даже соглашаются на стартовые позиции с невысокой зарплатой, но в крупных транснациональных компаниях, где вертикаль профессионального роста упирается чуть ли не в небо. Своей энергией, напором, способностью принимать нестандартные решения они пробивают себе дорогу наверх и в сжатые сроки могут достигнуть довольно высоких результатов. Таких сотрудников, как правило, замечают руководители компаний и назначают на ответственные посты. За яркими примерами историй успеха далеко ходить не надо, они у всех на виду. А вот кто знает имена тех молодых управленцев, которые, заняв начальственные кресла, не справились с поставленными задачами?Людмила Козлова, директор по развитию кадрового центра ЮНИТИ, считает, что нельзя назначать сотрудника на более высокую должность, только если он прекрасно справляется со своими обязанностями – основой для профессионального роста должны служить, прежде всего, данные о его потенциале. Партнер компании TRANSEARCH Ольга Чеботкова замечает, что, по статистике, лишь 20% управленцев в возрасте 25–27 лет удерживаются на своих позициях. Остальные 80% не могут руководить людьми, у них не получается также выстроить отношения с собственниками. И все же тенденция назначения молодых талантливых менеджеров на топовые должности сохраняется.

 
Несвоевременное продвижение, во-первых, не принесет ожидаемого положительного результата, а во-вторых, навредит как самому специалисту, так  и компании.

 
Господствует мнение, что люди в  возрасте 40–60 лет уже не стремятся  к накоплению капитала, созданию имени, репутации, им сложнее справляться  с нагрузками и необходимостью работать по 18 часов в день без праздников, выходных и отпусков. Поэтому многие владельцы компаний предпочитают делать ставку на высокую результативность «подающего большие надежды» молодого работника, нежели на эмоциональную  зрелость более опытного сотрудника, его психологическую готовность к управлению бизнес-процессами и, самое  главное, людскими ресурсами. Не последнюю  роль здесь играет и боязнь потери ценного сотрудника, который, не имея возможности удовлетворить свои карьерные амбиции, способен перейти  в другую компанию. Однако несвоевременное  продвижение, во-первых, не принесет ожидаемого положительного результата, а во-вторых, навредит как самому специалисту, так  и компании. Цена «взлета» может  оказаться слишком высокой: психические  срывы, депрессии, болезни на нервной  почве и проблемы в личной жизни  – вот типичные болезни стремительного карьерного роста. 
 
Трудный возраст 
 
Event-менеджер крупной сельскохозяйственной компании Ольга П. приводит пример своего коллеги, которого повысили в должности до заместителя директора предприятия: «Под его руководством невозможно работать, каждый день в коллективе происходят разномасштабные конфликты, поскольку новоиспеченный топ-менеджер старается контролировать каждое действие подчиненных, вмешивается в любую работу, не может сразу четко сформулировать задания. Причем его самого впору пожалеть – он приходит раньше всех, уходит позже всех, и уже переутомился до такой степени, что жалуется на сердечные приступы». Эмоциональная незрелость и отсутствие достаточного жизненного опыта у молодого топ-менеджера могут помешать ему грамотно выстроить отношения с коллективом, а зачастую и контролировать свое собственное поведение и эмоции. 
 
Навыки межличностного общения, активного диалога, терпимость и взвешенность в принятии решений нельзя приобрести только из книг или путем посещения различных тренингов. В первую очередь необходим практический опыт в управлении и психологическая устойчивость к стрессам. Ведь когда менеджер занимает высокий руководящий пост, его профессиональные навыки становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их. На Западе тренинги по развитию профессиональных навыков обязательно содержат блоки, посвященные психологическим аспектам управления. Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными считается необходимым условием дальнейшего карьерного роста. До тех пор пока в России подобная практика не получит широкого распространения, некоторые эксперты кадрового рынка считают более действенной политику разумного сдерживания карьерного роста.

 
Когда менеджер занимает высокий руководящий  пост, его профессиональные навыки становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с  людьми.

 
Поэтому прежде чем самому изо всех сил добиваться кресла коммерческого  директора или соглашаться на заманчивое предложение собственника компании стать ее вице-президентом, стоит серьезно обдумать перспективы  и попытаться адекватно оценить  не только свои профессиональные навыки, но и личностные качества. Вполне возможно, что новоявленному руководителю предстоит столкнуться с негативным эмоциональным отношением со стороны  бывших коллег, которые в одночасье  станут его подчиненными. Что вы предпримите для разрешения конфликта? А если возникнет необходимость  ввести новые стандарты в производстве и управлении, справитесь ли вы с  такой ответственностью? Если вы не уверены в объективности собственной  оценки, нелишне будет обратиться за квалифицированной помощью в  центры тестирования и развития, где  профессиональный психолог на основании  проведенного анализа подскажет  вам, готовы ли вы стать топ-менеджером или нет, а также какие качества вам необходимо развивать для успешного карьерного продвижения. 
 
Горизонталь вместо вертикали 
 
Широко распространено мнение о том, что карьерное движение – это гонки по вертикали: повышение в должности, рост заработной платы. Но если работодатель или сам специалист чувствуют, что пока еще рано говорить о руководящих позициях, а профессиональный рост застопорился, то стоит рассмотреть и другие возможности развития внутри компании. 
 
Помимо вертикального подъема по карьерной лестнице существует еще и горизонтальное движение. Поговорите со своим руководителем о том, чтобы попробовать себя в иной сфере деятельности, заняться новым проектом, решением новых для себя задач или даже перейти из одного отдела в другой. «Сегодня многие крупные компании практикуют такие кроссфункциональные переходы, – рассказывает Ольга Чеботкова. – Например, в компании "Марс"сотрудников из отдела продаж перемещают в эйчар-департамент и наоборот. В результате и те, и другие специалисты получают навыки, необходимые для работы и способствующие профессиональному росту».

 
Горизонтальное  продвижение способно решить на какое-то время проблему удержания перспективного специалиста. 

 
Горизонтальное продвижение способно решить на какое-то время проблему удержания  перспективного специалиста в том  случае, когда возможностей для роста  по карьерной лестнице в ближайшее  время в компании не предвидится. Не продвигая сотрудника «вверх», но позволяя ему развиваться в профессиональном плане, работодатель удерживает в компании ценного специалиста, способствуя  тем самым формированию внутреннего  кадрового резерва. Сотрудник, в  свою очередь, приобретает знания и  умения, которые могут стать весомым  преимуществом для его последующего роста по вертикали. 
 
Помоги себе сам 
 
Причиной того, что вашу кандидатуру не выдвигают на руководящий пост, может быть не только политика компании, но и отсутствие у вас определенных качеств, без которых путь «наверх» становится куда более тернистым.