Система KANBAN

Cистема KANBAN

Система KANBAN является одним из инструментов Бережливого производства. Бережливое производство (от англ. Lean Manufacturing/ Lean Production/ Lean Enterprise) — это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов. Наряду с системой KANBAN используются и такие инструменты как: вытягивающее поточное производство, кайдзен, система 5С — технология создания эффективного рабочего места, быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die), система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием, система JIT (Just-In-Time — точно вовремя), визуализация, U-образные ячейки [1].

  Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT (Jast-in-Tame) точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

– рациональная организация и сбалансированность производства;

– комплексное управление качеством на всех стадиях производственного

процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

– партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

– повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему  организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать  производство и практически не требует  страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все  производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы [3].

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться  по всей цепи поставок и при любом  типе производства. KANBAN представляет собой  «тянущую» систему, которая управляется  спросом в самой «правой» точке  логистической цепи.

Основная цель — производить  только необходимое количество продукции  в соответствии со спросом конечного  или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие  нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного  участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической  цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает  запасы материальных ресурсов на входе  и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство  может направить внимание на эти  «узкие места» для решения проблем  наиболее выгодными средствами. Когда  проблема решена, объем буферных запасов  снова снижается, пока не обнаружится  следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации  запасов на каждом этапе. Окончательная  цель — «оптимальная партия одной  поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная  карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN на рисунке 1[3].

На схеме изображены два  обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката  В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты  В для изготовления продукции  С. Прежде всего необходимо принять  решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для  каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия  может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует  складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому  с помощью технологического транспорта.

Рисунок 1 – Пример функционирования системы KANBAN

На каждом полностью заполненном  контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1) код изделия (полуфабриката, НП);

2) описание;

3) продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4) номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5) номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6) число изделий в данном контейнере;

7) число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены  для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у  позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится  к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия  С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение  для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько  требуется для наполнения пустого  контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где  они хранились на входе ОЦ2, и  освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и  белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с  контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет  белую карточку на заполненный контейнер  с деталями В и перевозит его  к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример —  типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления  деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и  производственные, транспортные графики  и графики снабжения, технологические  карты, информационные световые табло  и т.д.; система регулирования  потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а  затем и ее модифицированных версий позволяет:

– значительно повысить качество выпускаемой продукции;

– сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

– снизить себестоимость производства;

– практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта  применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить  производственные запасы на 50 %, товарные — на 8% при значительном ускорении  оборачиваемости оборотных средств  и повышении качества готовой  продукции [3].

 

 

 

 

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ  KANBAN НА ПРЕДПРИЯТИЯХ БЕЛАРУСИ

Вот несколько примерных зарисовок внедрения бережливого производства на предприятиях:

Зарисовка 1. Собственник приходит к директору и между ними происходит диалог примерно такого содержания:

- Что-то вы всё на  месте топчетесь! Объемы падают, с качеством проблемы, да и  вообще, у нас в миссии записано, что мы должны лидировать на  рынке, а нас конкуренты поджимают.

- Так ведь кризис! Заказов  мало, ползавода стоит, клиенты  не платят, денег на сырье не  хватает!

- Это у вас в головах  кризис! Вы про бережливое производство  слышали? Вложения нулевые, а  результат поднебесный! Вон Toyota какие машины делает – что  ей кризис! Научились потери сокращать!  А у вас тут что? Грязь,  склады затарены, народ по курилкам  кучкуется, а я отчеты по  полмесяца получить не могу!

В этой ситуации директору  ничего не остаётся как только сказать  то, что от него хотят услышать. А  не рассказывать собственнику о текущих  проблемах т.к. ему это не интересно. Он хочет услышать, что всё хорошо, что обороты растут и т.д.

- В ближайшее время  соберем совещание и приступим  к реализации бережливого производства.

После этого предприятие  закупает книги от ведущих специалистов ЛИНоведов и директор обязывает прочитать их всему управленческому персоналу.

Прочитали (а может, пробежали  по диагонали), собрали совещание.

- У кого, какие предложения?

Сначала тишина, потом кто-то подает реплику.

- А что говорить –  дело нужное, потери надо сокращать!

- Отлично! К следующему  совещанию каждому подготовить  перечень потерь в своем подразделении!

Приносят. У кого мусор  скопился, кто у себя щели в подсобках  собрался замазать, кто перестановку столов затеял. Вроде бы дело не стоит  на месте, но участников процесса не покидает ощущение, что что-то идет не так. И, правда! Кто ж о своих настоящих  проблемах рассказывать будет! Их же устранить потребуют, да еще могут  и «по макушке настучать»! Несколько  безрезультатных совещаний наталкивают  на мысль, что так легко бережливое производство не внедрить, поэтому  принимается решение о создании специального отдела. В отдел набираются люди, которые со свежими силами пытаются привнести в производство элементы японской культуры: Канбан, Just-In-Time, TPM, 5S, и т.п. Однако идет время. Постепенно первоначальная энергия преобразований, как и всеобщее одобрение, почему-то пропадают. Деятельность менеджеров отдела постепенно вязнет в текучке, традиционных проблемах и устоявшихся отношениях между подразделениями. В конечном итоге вся деятельность подразделения  сводится к бумажной работе, которую  больше никто не хочет делать. А  через год-другой, отдел и вовсе  распускают, сопровождая это действие глубоким вздохом: «Ну что ж, не доросли  мы еще до уровня японцев. Менталитет не тот». Так закончился период бережливого  производства на этом заводе.

Зарисовка 2. На другом предприятии директор понимает, что прочитать книжки из-под палки заставить, можно, только результат будет явно неутешительный. Лучше пригласить специалиста, который грамотно объяснит всё необходимое. Зародившаяся в 90-х годах мода на сертификаты ИСО, породила множество консалтинговых компаний, специализирующихся на оказании услуг в области обучения основам менеджмента качества. В течение нескольких дней приглашенный консультант объясняет основы организации бережливого предприятия. Учит использовать здравый смысл и многочисленные инструменты, изобретенные на заводах Toyota. После каждого занятия люди выходили просветленные, с безотчетным желанием начать что-то изменять.

Консультант уехал. Какое-то время все по инерции еще ходили с просветленным взглядом, а на производственных совещаниях обсуждали  возможность внедрения карточек Канбан и систему подачи Кайдзен-предложений. Потом в главном цеху прорвало магистраль высокого давления и все  вернулось на круги своя: авралы, разносы, «тушение пожаров», «затыкание дыр» и прочие виды деятельности, характеризующие  производственную реальность. Какое-то время предприятие еще летело по инерции, но почвы под ногами больше не было. Так закончился период бережливого производства на этом заводе.

Зарисовка 3. Бывают и другие консультанты. Консультанты-практики. Думающие. Умеющие не просто смотреть, но и видеть. Умеющие выходить за рамки полученных книжных знаний. Готовые войти в цех и поговорить с рабочими, а то и просто засучив рукава испытать на себе особенности организации рабочего места. Таких консультантов очень мало и приглашают их не для лекций, а для решения конкретных проблем. Придя на производство, консультант-практик способен очень быстро обнаружить его «болевые точки» и выйти на коренные причины «болезни». Он не будет внедрять бережливое производство только потому, что так будет лучше. Он всегда сможет определить – что важнее всего в данный момент и какую проблему надо решить первой.

Но когда работа мастера закончена, целевые показатели достигнуты, организация получила капитальный ремонт и бесценный опыт. В результате все тот же коллектив опять остается наедине со своим предприятием, со своими склоками и с тем же неумением вместе навалиться на проблемы.

Тягач отцепили. Подреставрированный  «Запорожец» начал движение своим  ходом, однако ресурс запчастей не вечен, да и водитель не очень уверенно объезжает ямы. Одна поломка, другая и снова остановка, и снова  нужен трактор. Так, не начавшись, закончилось  внедрение бережливого производства и на этом предприятии. А ведь казалось, что счастье было так близко!