Система KANBAN

Перед нами три разных попытки внедрения бережливого производства. Однако все три зарисовки объединяет общая черта – беспомощность менеджмента перед любым дестабилизирующим фактором, в качестве которого может выступать как реальная производственная проблема, так и попытка улучшения. В каждом случае, сложившийся порядок вещей ставится под угрозу, и вполне естественное человеческое желание – вернуть все на свои привычные места (из соображений безопасности, страха перед неизведанным или из-за опасения наказания), становится тормозящим фактором любых преобразований.

Возникает вполне закономерный вопрос: почему одни организации могут  внедрять эту систему, а другие нет? И тут необходимо вспомнить о  нашем особом менталитете, об особенностях белоруской души. Что белорусы несильно восприимчивы к переменам, что терпеливы  и бояться неизвестности.

Выше описанные примеры  показывают: несмотря на то, что все  алгоритмы внедрения описаны, что  можно наблюдать успешный опыт зарубежных организаций, в наших условиях внедрение  системы KANBAN и в целом бережливого производства пока не предоставляется возможным. 

Однако, надо учесть и тот фактор, о котором иногда забывают, а иногда говорят как о причине неудач. Это фактор времени. Toyota строила свою производственную систему более 50-ти лет. Строила целенаправленно. Непрерывно оттачивая инструменты управления и организации производства наилучшим образом, шаг за шагом устраняя даже самые мелкие потери. Toyota создала свою производственную систему как часть японской культуры. То есть, создавая TPS, Toyota совершенствовала культуру [2].

В западных странах развитие производственных систем, хотя и не было столь эффективным как в Японии, тем не менее, тоже не стояло на месте. Кроме того, основоположники рациональных методов организации производства: Тэйлор, Форд, Деминг – выходцы с Запада. На Западе сформировалась своя культура производства. Пусть не такая совершенная, но достаточная для того, чтобы воспринять идеи Toyota. Адаптация стала делом времени. Но времени потребовалось значительно меньше т.к. почва для внедрения новых идей была уже подготовлена

Сопоставление культуры отечественного производителя с культурой западного, невольно наводит на грустные мысли. Благодатных условий у нас, к сожалению, пока нет. Только в 90-х годах пришло понимание рыночной экономики. Но, именно в это время о производителе ни кто не думал. Производить стало невыгодно. Выгодно стало торговать. Сейчас ситуация стала медленно и со скрипом улучшаться. Кардинальных сдвигов пока не наблюдается.

В этой ситуации необходимо начинать формирование собственной организационной культуры, тем самым, подготавливая почву для выращивания идей Toyota и им подобных.

Что же значит сформировать организационную культуру? Для ответа на этот вопрос снова обратимся к опыту Toyota. Когда компания только начинала свои первые шаги по пути построения одной из самых совершенных производственных систем в мире, она ничего не знала KANBAN, Just-In-Time, SMED, TPM, и т.п. Естественно, позаимствовать их компания не могла, поэтому их просто придумали! Как это произошло? Вряд ли Киитиро Тойода или Тайити Оно сидели в кабинетах и придумывали – чем бы удивить мир! Компания находилась в нелегком положении, постоянно сталкиваясь со множеством как внутри-, так и внешнеэкономических вызовов. Оставалось только находить решения многочисленных и сложных проблем, которые постоянно возникали в процессе эволюции компании. Все то, что было придумано, и стало неотъемлемой частью производственной системы Toyota, было придумано для того, чтобы решить вполне конкретные производственные проблемы.

Основное отличие между  японско-западной культурой производства и отечественными приемами управления, заключается лишь в умении решать проблемы. За этим понятием скрывается ряд несложных принципов:

- всеобщее умение видеть и вскрывать проблемы. Ни в коем случае не утаивать их в опасении строгого возмездия. Поощрение за выявление проблем.

- всеобщее умение использовать методы поиска причинно-следственных связей для того, чтобы иметь возможность правильно определять коренные причины проблем.

- всеобщая консолидация усилий менеджмента и работников для решения сложных проблем [2].

Эти принципы могут стать  именно той почвой, в которую уже  можно будет посадить зерна любой  из известных методик организации  производства, будь то бережливое производство, KANBAN, TQM, 6 сигм, и им подобные.

1) Прежде всего, проблемы надо научиться видеть. Сложившееся годами положение вещей, может устраивать большую часть менеджмента и давать чувство стабильности и благополучия. Если все так хорошо, зачем искать проблемы? Но, если попробовать «ударить» проблемой по сложившейся системе и понаблюдать за ее реакцией. Вы сразу столкнетесь с проблемами, без решения которых сдвинуться с отправной точки будет невозможно. Оцените, как информация о проблемах поступает с мест их возникновения. Оцените ее полноту и своевременность. Оцените готовность менеджмента обсуждать проблему открыто, не боясь возмездия. Если все оценки имеют высший балл, то вас можно поздравить – менеджмент предприятия умеет видеть проблемы и готов с ними бороться. Иначе, вам придется отвечать на вопросы другого характера. Почему информация теряется или задерживается? Почему люди боятся делиться проблемами друг с другом? Почему каждый старается перевалить проблему на другого? Вопросы не простые, однако, только ответы на них позволят положить первый кирпич в основание здания производственной культуры [3].

Предположим проблема идентифицирована. При обнаружении проблемы появляется непреодолимый соблазн тут же устранить видимые негативные последствия, которые ею порождены. Например, вполне естественно, что при прорыве  трубы следует, прежде всего, устранить  течь. Однако мало кто задумывается о том, почему случился прорыв. Особенности  человеческого сознания таковы, что  оно стремится найти, во-первых, максимально  простое объяснение, а во-вторых, такое, которое бы не стало причиной дополнительной работы.

А ведь если чуть-чуть подумать, то даже такой кажущийся пустяк как  прорвавшаяся труба может помочь выйти на целый пласт проблем  предприятия. Начиная от организационных (трубы ничьи и никто за их состоянием не следит), и, заканчивая финансовыми (замена труб не была запланирована  бюджетом).

2) Вторым обязательным шагом в построении культуры предприятия является всеобщее умение анализировать проблемы и определять их коренные причины. Здесь придется противостоять двум вызовам: «авось» «и так сойдет» и поголовному незнанию инструментов анализа проблем.

Для анализа проблем существует обширный набор различных инструментов. Ряд из них очень просты. Овладеть ими должен весь персонал компании. Вот лишь некоторые из них:

- пять почему, как наиболее простой метод причинно-следственного анализа;

- диаграмма Исикавы, как метод, указывающий возможные направления анализа;

- классификация и анализ Парето, как метод для выделения наиболее важного;

- формы A3, как платформа для всестороннего и глубокого анализа.

Есть и более сложные  инструменты, например картирование потока создания ценности или построение деревьев текущей и будущей реальности. Овладение ими потребует большего времени, но зато позволит менеджменту решать более сложные проблемы [3].

3)  Еще один важный шаг на пути созидания организационной культуры, заключается в преодолении феодальной закрытости, как отдельных сотрудников, так и подразделений. Одним из этапов внедрения бережливого производства является выстраивание сквозного потока изделий с соответствующей трансформацией организационной структуры предприятия, в которую должны быть введены горизонтальные связи. Однако эта задача представляется слишком революционной, связанной с реформированием «удельных княжеств» в административно-цеховой организационной структуре. Для начала следует достичь взаимопонимания внутри менеджмента компании при решении менее сложных, но от этого не менее важных, повседневных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Бережливое производство// Ключевые решения. Консультационная компания [Электронный ресурс]. – 2011 – Режим доступа: http://www.krconsult.org/analytics/glossarii/berejlivoe. – Дата доступа: 14.04.2011.

2. Проблемы внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях// Leanzone.ru [Электронный ресурс]. – 2011 – Режим доступа: http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=353:problemy-vnedreniya-lean&catid=38:2008-12-05-13-09-39&Itemid=90. – Дата доступа: 15.04.2011.

3.  Cистема KANBAN// Logistic-Forum.lv Сайт о логистике [Электронный ресурс]. – 2011 – Режим доступа: http://logistic-forum.lv/menedzment-logistiki/sistema-kanban. – Дата доступа: 14.04.2011.