Система управления предприятием

Таким образом, конечным продуктом диагностики системы  управления является отчет с описанием  текущего состояния бизнеса клиента, перечнями процессов, «узких мест», причинно-следственными связей и  конкретных предложений путей реализации изменений.

Работники компании по-разному  могут относиться к факту привлечения  их для бесед и анкетирований: одни проявляют большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с  неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или даже мешают. Значительное число сотрудников может рассматривать проведение таких бесед и анкетирований как бессмысленное занятие, отвлекающее их от работы, – а проще говоря: как пустую трату времени. Наличие сопротивления со стороны сотрудников является естественной реакцией и требует проведения специальной процедуры «снятия напряжения»: ведь целью работы консультантов является помощь в развитии компании, а не погоня за поголовным сокращением!

Обычно среднее время  проведения беседы не превышает 1 часа. При этом консультанты Bestlog в своей практике не используют так называемые анкеты (за исключением, случаев оценки уровня удовлетворенности персонала компании).

Хорошим тоном среди  консультантов считается наличие  серьезного опыта и понимание  принципов работы крупных и средних предприятий, При сотрудничестве с такими специалистами клиент не испытывает недовольства от общения с излишне «въедливыми» консультантами, которые обычно приходят в консультационную компанию сразу после ВУЗа.

Наоборот, привлечение  ключевых (и инициативных) сотрудников даже желательно, т.к. приносит реальную пользу предприятию. Беседа – это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и навыками, что, безусловно, дает работникам заряд положительной энергии и понимание, почему они должны действовать, так или иначе. Отвлечение от выполнения непосредственных служебных обязанностей в данном случае не приносит ощутимых потерь компании, а сообщает ее коллективу новый творческий импульс.

Теперь вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом консультантов? Действительно, многие руководители компаний панически не хотят привлекать консультантов, потому что боятся получить отчет в виде книги «Война и мир» Л.Н. Толстого в четырех томах…

Отчет консультантов  преследует, как минимум две цели:

• первая – дать представление собственнику компании о том, что происходит, и каким образом проводятся улучшения в компании;
• вторая – дать детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения целей следующего этапа.

Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем, в каком виде, в какой  форме он желает получить отчет. Как  правило, клиент изначально хочет иметь  целостную картину. Но ее невозможно получить без ознакомления со всеми разделами отчета, только так можно понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.

Следовательно, при предоставлении отчета консультанта клиенту они  меняются местами: теперь клиент оценивает, стоит ли доверять выводам консультанта или нет? От ответа на этот вопрос зависят как реализация решений, предложенных консультантом, …так и получение им гонорара, а иногда – и его провал.

С отчетом консультантов  каждый клиент поступает по-разному, для кого-то он становится планом развития и с ним еженедельно сверяются, а некоторые ставят его на полку (эффект «мусорной корзины»). На деле, все зависит от инициативности, желания, терпения и способности клиента к проведению изменений.

Для того, чтобы проверить достоверность выводов консультантов и эффективность их рекомендаций, потребуются время, усилия и финансовые вложения.

Первоначальную экспертизу и выводы о правильности рекомендаций консультантов клиенту могут  предложить его работники. Рекомендуется провести выборочную проверку достоверности информации из отчета, а также тщательную проверку информации, которая может принести клиенту существенные сокращения затрат или повышение рентабельности.

В некоторых случаях  клиент не сможет самостоятельно проверить достоверность данных (например, технической экспертизы контрактов на поставку оборудования при модернизации производства). В таких случаях следует заранее поинтересоваться наличием у консультанта рекомендаций клиентов, с которыми данный специалист уже сотрудничал.

В мире консалтинга распространен  миф о том, что для успешного  выполнения проекта необходимо привлекать известную компанию с мировым  именем. На самом деле инициаторами создания этого мифа являются сами крупные компании… В России в  этот миф верят практически 90% клиентов, хотя в США почти 80% всех консультационных проектов выполняют частные бизнес-консультанты или малые инновационные консультационные компании. Действительно, частным компаниям есть что терять, и они заботятся о своей репутации, выполняя проекты качественно, однако общеизвестно, что частенько именно крупные компании решают задачу создания репутации «сверхнадежной» компании откатными технологиями (используя дешевую рабочую силу и постоянно применяя «левый PR о популярности их услуг»). С другой стороны, малые предприятия также могут поступать недобросовестно и не выполнять обещаний…

Таким образом, чем крупнее  консалтинговый бизнес, тем с одной  стороны, весомее «кажущийся» уровень  рекомендаций, с другой стороны – уровень накладных затрат постоянно растет, а компетенции консультантов падают (средний «срок жизни консультанта» составляет не более трех лет).

Малые предприятия в  сфере консалтинга более открыты  для инноваций и предлагают клиенту  расширенный перечень методик и  гарантий достойного качества работы – и, заметьте, за средний гонорар. Именно такие некрупные фирмы имеют возможность сотрудничать с экспертами и генерировать продуктивность совместных усилий сотрудников своих компаний и привлекаемых специалистов.

Оплата услуг консультантов традиционно разделяется на пять различных форм:

1. Почасовые и дневные тарифы:
• Индивидуальная консультация – стоимость консультаций колеблется от 100 до $200 за 1 час.
• Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию – от 500 до $1000 за день (без учета стоимости проживания).
2. Проект с фиксированным гонораром:

Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа невозможно точно  определить без согласования и утверждения  с клиентом технического задания  на проектные работы. Поэтому сначала  целесообразно провести ознакомительную встречу. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не могли помешать разговору и сбить вас или консультанта в любой момент с важной мысли.

3. Предварительный гонорар

Существуют две трактовки  понятия предварительный гонорар:

• это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;
• это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был «под рукой» в любой нужный ему момент.

Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.

4. Гонорар по результатам работы¹

Это гонорар, полученный путем расчета² определенного процента от прибыли, которую клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).

На практике клиент может  получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% – в случае выполнения отдельного этапа работ.

5. Комбинированный вариант

Это комбинация различных  вариантов вознаграждения консультанта из вышеприведенных.

Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов  могут различаться в десятки  раз (например, разница между стоимостью проекта диагностики системы управления компанией McKinsey и Bestlog достигает 30 раз). Для того, чтобы понять минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле:

 

(SЧNЧKЧR)*(1+б)ЧЯ,

 

где

S – средняя ставка услуг консультантов по отрасли ($700 в день для управленческого консалтинга);

N – количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22–24 дня);

K – коэффициент задержки (принятая норма 1,3);

R – вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0))

б – коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%)

Я – коэффициент инфляции

Таким образом, стоимость  проекта диагностики системы  управления стоит минимум $20000, или 500 тыс. руб.

Диагностика системы  управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной  программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы  управления персоналом.

С помощью диагностики  выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

• соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
• соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
• степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
• социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
• степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;
• характеристики существующей организационной культуры;
• уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
• степень участия работников разных уровней в управлении;
• социальная ответственность организации;
• характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
• степень эффективности существующей системы стимулирования;
• наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики  состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным  оптимально запланировать мероприятия  по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
• выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
• степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

 

численность работников по категориям и должностям	Оценивается то, насколько  численность персонала соответствует  текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;
половозрастная структура	Определяется путем  группировки работников по полу и  возрасту;
образовательная структура	Персонал организации  анализируется с точки зрения полученного образования;
профессионально-квалификационная структура	Выявляется степень  соответствия профессионального и  квалификационного уровня работников потребностям организации;
показатели стажа	Определяется средняя  продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;
текучесть кадров	Определяется как отношение  числа работников, покинувших организацию  за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;
абсентеизм	Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой% производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;
внутренняя мобильности персонала	Определяется по отношению  количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;
степень укомплектован-ности подразделений квалифицированными специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов  аттестации рабочих;
уровень травматизма	Высокий уровень травматизма  свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.