Системы управления кадрами на предприятии туристического бизнеса

Системы управления кадрами на предприятии туристического бизнеса

Содержание: 
Введение  
1 Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии туристического бизеса 
1.1 Сущность, цели и методы управлением персоналом 
1.2.Особенности управлением персонала в туристической фирме.

1.3.Влияние роли руководителя на эффективность менеджмента в туристическом бизнесе  
2 Современные способы эффективного управления персоналом на примере турфирмы «Нева».

2.1. Краткая характеристика  турфирмы 

2.2. Организация управления персоналом в турфирме «Нева»

2.1 Организационно-экономический  анализ и направления деятельности  турфирмы «Нева». 
2.2 анализ и особенности управления персоналом. 
2.3 Организация управления персоналом в турфирме «Нева» 
3 Основные направления совершенствования управления персоналом в турфирме «Нева». 
3.1 Современные способы эффективного управления персоналом на примере турфирмы «Нева».3.2 Оценка персонала при приеме на работу в компании "Нева" 
3.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Нева». 
Заключение  
Список литературы 
Приложения 
 

 
Введение 
 
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: 
- формализация методов и процедур отбора кадров; 
- разработка научных критериев их оценки; 
- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; 
- выдвижение молодых и перспективных работников; 
- повышение обоснованности кадровых решений и расширение ихгласности; 
- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. 
Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что при правильном выборе системы управления персоналом возможно значительно увеличить прибыль, не тратясь на другие экономические мероприятия. Работу с персоналом можно поставить на первое место еще и потому, что это один из немногих переменных факторов в работе любой фирмы. 
Предмет исследования—совершенствование системы управления персоналом в турфирме «Нева».  
Цель дипломного проекта: проанализировать особенности управления в турфирме «Нева». Конечная цель исследования заключается в том, чтобы выявить «узкие места» фирмы и попытаться их ликвидировать, воспользовавшись научными методами и разработками. 
Объектом исследования является персонал туристской фирмы «Нева». В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи: 
• Рассмотреть сущность и цели, субъекты и методы управления персоналом; 
• Исследовать особенности управления персоналом в современной экономике, основные факторы повышения его роли в современном обществе; 
• Изучить влияние роли руководителя на эффективность управления в туристском бизнесе; 
• Рассмотреть внедрения современных технологий управления персоналом на туристском предприятии для эффективного наращивания и использования сотрудником своего трудового и творческого потенциала в целях достижения целей предприятия. 
Гипотеза исследования заключается в том, что процесс управления человеческими ресурсами в туристской фирме станет более эффективным, при соблюдении следующих условий : 
• будут усовершенствованы методы управления персоналом в турфирмах; 
• руководитель будет использовать как денежное премирование, так и неденежные источники– то есть как моральные, так и материальные мотивы улучшения качества работы каждого сотрудника; 
• будет создана кадровая служба и четко определены ее функции, которые со временем должны взять на себя все вопросы, связанные с профессиональным ростом сотрудника. 
Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии. 
Управления персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.  
Методы исследования:  
-- анализ теоретической и методологической литературы в аспекте исследуемой проблемы, в том числе анализ правовых источников,  
-- статистический метод,  
-- наблюдение,  
-- сравнительный анализ. 
При написании проекта было проанализировано большое количество материалов как управлению персоналом (Анри Файоль, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров), а также по туристической деятельности, в том числе особо могу выделить работы М. А. Жуковой, Н. И. Кабушкина и Ю. П. Анискина, которые очень грамотно рассмотрели управление в туризме со всех точек зрения. 
Данная дипломная работа состоит из трех глав: В первой главе – теоретической – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое. Во второй главе – практической – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности в турфирме «Нева»). Рассматривается система управления персоналом в турфирме «НЕВА», проводится анализ системы управления персоналом и выявляются проблемы в системе управления персоналом. Здесь характеризуются и профессионально –квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров. 
И, наконец, в третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, которые должны положительным образом повлиять на прирост прибыли фирмы вцелом. 
Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом в турфирме.Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.  
 
 
Глава 1 Теоретические аспекты управ. персоналом 
1.1. Сущность, цели и методы управления персоналом. 
Управление — это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности. 
Управление персоналом—подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения лаженной, эффективной работы[1].  
Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. 
Теория управления как наука (в отличие от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием. 
Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп: 
 
 
1. Мотивационные определения 
Н. Маусов[2] говорит, что управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов». 
В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая 
функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые будут рассмотрены далее. 
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции 
«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова[3], - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». 
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: 
во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, 
во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции. 
3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения 
Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренноеопределение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оноуказывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Ещеболее типичный пример дефиниций такого рода - характеристикауправления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым[4]. Онипишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих(организационных, экономических, правовых) мероприятий, 
обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)». 
Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность. 
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции 
Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»[5]. 
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей»[6]. 
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется как деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. 
Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский[7] выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. 
Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей. 
В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). 
Известные авторы - М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури[8], рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников в процессе руководства. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми. 
Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра: 
1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации; 
2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени; 
3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству. 
В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, А. С. Лифинец[9] выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый – социальную (приложение 1). 
Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей. 
Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов. 
Итак, управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества вцелом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности. 
Функции управления персоналом ориентированны на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам 
для ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость. 
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксирование их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях уточнения отдельных функций. 
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом: 
Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции; 
Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие. В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться; 
Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.  
При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест; 
Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -до 16 - 18 час; 
Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека; 
Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника; 
Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции; 
Управление расходами на персонал. Это предполагает расчёт стоимости 
привлечения, обучения, оформления, оценки персонала, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотношение расходов и прибыли, которую приносит труд сотрудника; 
Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии; 
Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.; 
Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так называемая, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий; 
Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаженного систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию; 
Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними; 
Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также возможность конструктивного, по возможности безболезненного разрешения конфликтов; 
Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживании партнерских отношений и сотрудничестве с профсоюзами, советах трудовых коллективов и других организаций, влияющих на персонал; обеспечении безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья и т.д.; 
Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей уважение сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д. 
Нужно отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом». 
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: 
• руководители всех уровней; 
• службы персонала (отделы кадров); 
• органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,производственные советы, общие собрания членов трудовыхколлективов; 
• кружки качества, профсоюзы, женские организации, организациирационализаторов, ветеранов и т.п., действующие напредприятии. 
К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций. 
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: 
• методы стимулирования, связанные с удовлетворениемопределенных потребностей сотрудника; 
• методы информирования, предполагающие передачу сотрудникусведений, которые позволят ему самостоятельно строить своеорганизационное поведение; 
• методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленноговоздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; 
• методы (административного) принуждения, основанные наугрозе или применении санкций. 
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (табл. 1). 
Стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы 
Личные профессиональные цели 
Потребность хорошо выполнять свои обязанности 
Интерес к работе 
Возможность продвижения 
Получение более высокой заработной платы 
Контроль. Регулярная оценка выполненной работы 
Признание и одобрение со стороны руководства 
Возможность получения самостоятельности 
Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести 
Хорошие условия труда 
Возможность получения дополнительного материального или 
морального вознаграждения 
Возможность дисциплинарного взыскания 
 
 
Табл. 1 «Перечень побудительных факторов трудовой деятельности» 
А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов[10]: 
1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации; 
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; 
3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности). 
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 
1.2. Влияние роли руководителя на эффективность менеджмента в туристическом бизнесе. 
В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство. 
Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность. 
Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить. 
Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей. 
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты: 
• рост заинтересованности и воодушевления работника; 
• более высокие результаты работы; 
• появление кандидатов на выдвижение; 
• увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата; 
• постоянное повышение стандартов. 
Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить: 
• создание благоприятной среды для личного роста; 
• умение оценить индивидуальные потребности; 
• умение консультировать; 
• способность извлекать уроки из опыта работы. 
В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это. 
Модели управления персоналом 
Эшриджская модель. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: 
1. приказы;  
2. реклама;  
3. консультации;  
4. единение. 
Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов. 
Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление. 
Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость. 
Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства. 
Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля. 
Схема Блейка- Моутон. Роберт Блейк и Джейн Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными. 
Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низшего звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. 
Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. 
Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Его модель известна под названием координирующее руководство. 
Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо больше, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние. 
Руководство, которое слишком сосредоточено на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи. 
 
1.3. Особенности управлением персонала в туристической фирме. 
Искусство менеджмента в туристско-экскурсионном бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход. 
В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления. 
Успех управляющего в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. 
Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, в способности пробуждать в людях энтузиазм, стремление выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. 
Здесь особенно важны способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. 
Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. 
Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. 
Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания. 
Менеджер туристкой фирмы призван точно определять для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно. Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. 
Главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников. 
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. 
Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. 
Еще одно из отличий управления персоналом турфирмы—то, что персонал является частью турпродукта, от качества обучения персонала зависит прибыль всей фирмы.  
При оценке качества работы турфирм оценкой «хорошо» и «очень хорошо» респондентами особенно были отмечены вежливость, желание помочь, оперативность ответов и культура обслуживания персонала туристских агентств (соответственно 66%, 55%, 52%, 49%)[11]. 
Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей. 
Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров: 
1) управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы; 
2) личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения; 
3) социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества. 
Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристикой практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы: 
• переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников; 
• сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий; 
• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса. 
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. 
Сотрудникам туристических компаний необходимо не только приобрести навыки работы с посетителями. Сегодня клиенты предъявляют к сервису более высокие требования, чем раньше. Для качественной продажи турпродукта уже недостаточно «презентовать» отель и перелет. Современный клиент достаточно искушен и зачастую имеет более широкое представление о мире, чем некоторые сотрудники туристического агентства, поскольку много путешествовал. Таким образом, для того чтобы по-настоящему выявить потребность посетителя, заинтересовать и продать ему тур, необходимо самому хорошо знать страну, рекомендуемую для поездки.  
По наблюдениям консультантов (а кто-то из них готовил специалистов по выездному туризму еще в советские времена), часть менеджеров по продаже туров могут рассказать только об отелях или сервисе какой-либо страны. В крайнем случае, дать рекомендации, что там купить, что посмотреть. Об истории, культурных традициях и особенностях предлагаемых мест они порой знают довольно мало.  
А теперь поставьте себя на место клиента и ответьте, каково консультироваться по выбору товара с продавцом, знающим об интересующем вас предмете еще меньше, чем вы? Поэтому для работы, особенно с индивидуальными VIP-клиентами, менеджеру надо обладать соответствующим уровнем знаний. Конечно, географию в школе все проходили, но… Ликвидировать пробелы в школьной программе, а также получить дополнительные знания можно на специальных лекциях по страноведению. Их конкретное содержание подбирают индивидуально, в зависимости от заказанного географического региона или специфики необходимой информации. Стандартные же курсы внутри компаний состоят из следующих блоков: климат, природа, исторические и культурные традиции, одежда и т. п. Каждый курс охватывает группу стран. Например, Ближний Восток или Бенилюкс[12]. 
Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. 
Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. 
В литературе и в практической деятельности можно на ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой. 
При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании: 
• решение проблем не может быть полностью предоставленодругим специалистам; 
• представители руководства должны стать лидерами вреализации стратегических проектов, обеспечиватьинтегрированное управление нововведениями, преобразованиямиво всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов; 
• так как в процессе разработки стратегии приходится учитыватьмножество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры 
высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей; 
• в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработкистратегических решений часто меняются, руководителям неследует жестко фиксировать конкретные цели и нормы наопределенный период, а следует предлагать сценарии,возможные направления развития и рекомендации дляменеджеров других уровней; 
• приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей междупредставителями высшего руководства, менеджерами испециалистами, работающими в различных подразделенияхфирмы. 
Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристского бизнеса. 
В заключение обзора литературы можно сделать вывод о том, что хотя тема управления персоналом очень хорошо изучена и исследована, постоянно появляются новые и новые теории, которые конечно же тоже требуют пристального внимания и проверки на практике. 
 
Глава 2 Социально-экономическая характеристика турфирмы «Нева».

 
2.1. Краткая характеристика турфирмы «Нева»

Можно с уверенностью констатировать, что «Нева» внесла весомый вклад в развитие российского  туризма. Более того, за прошедшие 15 лет «Нева» превратилась в туристский супербрэнд: туррынок в России представлен более чем 20 тыс. туристических компаний, четверть из которых обладает лицензией туроператора, и «Нева» один из безусловных лидеров из них. Доля компании в сегменте выездного туризма равна примерно 5%. Впечатляет и динамика роста числа туристов, ежегодно отправляющихся за рубеж с помощью «Невы». В 2005-м, юбилейном для компании году, их число сотавило почти 230 тыс., что на 30 тыс. превышает прошлогодний показатель. Если общий объем выездного турпотока составляет в России примерно 6 млн. человек, легко подсчитать, какое значительное место на этом рынке занимает «Нева». 
Фирма располагается в удобных для потребителей местах, диверсифицируя свою деятельность по разным городам России. Вслед за главным офисом фирмы в Санкт-Петербурге были открыты офисы в Москве, Выборге и Сосновом Бору, филиалы в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, информационные представительства в Калининграде, Красноярске, Иркутске и Тюмени. 
Фирма занимается туроператорской деятельностью, разрабатывает разнообразные туристские маршруты. 
Туроператор- организация, занимающаяся комплектацией туров и формированием комплекса услуг для туристов. Туроператор разрабатывает туристские маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставлении услуг, подготавливает рекламно-информационное издание по своим турам, рассчитывает цены на туры, передаёт турагентам для их последующей реализации туристам.  
"Фирменная" корпоративная сеть официально уполномоченных агентств по продаже туров, выступающих под маркой и от имени турфирмы "Нева", включает 25 турагентства в Москве и ближайшем Подмосковье, 9 - в Санкт-Петербурге, уполномоченных по России (включая Киев) - 32. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы "Нева" насчитывает более 3000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии. Организационная структура турфирмы «Нева» представлена в приложении 1. 
Так как фирма сотрудничает, как с российскими фирмами, так и с зарубежными для осуществления своей деятельности использует такие материально-технические средства, как Интернет, факс, междугородние и международные звонки, ксерокс, компьютер с принтером и многое другое, что позволяет наиболее эффективно быстро и четко работать, выполнять свои функции. 
А также используются такие компьютерные программы, как Microsoft Excel,Microsoft Word,Microsoft Outlook, Outlook Express,Internet Explow и другие. Например, Интернет технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов. А также фирма пользуется системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. 
Турфирма "Нева" (ЗАО "Фирма Нева", лицензия №ТД 0000005 от 11.02.2002. сертификат соответствия №РОСС RU.АЮ56.У00163, успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Турфирма "Нева" является членом Российского Союза Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA).  
Мы-- лауреаты всероссийской ежегодной премии за достижения в области туризма "Хрустальный глобус" в номинации "Лучший туроператор года"(2001 г.), дипломант международных и российских туристических выставок. Широкий диапазон предлагаемых направлений делает нашу фирму весьма независимой от колебаний спроса на ту или иную страну в зависимости от времени года. 
Трижды, с 2002 по 2004 годы, «Нева» становилась «Маркой доверия» по итогам независимого всероссийского исследования «Ридерз Дайджест». А это означает, что именно туристической марке «Нева» доверяют многие и многие отечественные потребители при выборе компании для организации собственного отдыха. Показательно, что каждый третий клиент «Невы» повторно обращается за путевкой именно в эту компанию. 
В области рекламы и PR компании всегда шла своим путем. В 2002 году в Москве предпочтение было отдано наружной рекламе – баннеры с логотипом «Невы» висели практически по всему городу, что безусловно, повысило узнаваемость брэнда и принесло компании рост объемов продаж. «Нева» в качестве спонсора участвует в промоакциях – конкурсах, лотереях и ми подобных. Активно используются и интернет – ресурсы: информация о «Неве» размещена на множестве туристических порталов. В компании считают, что этот метод продвижения продукта очень эффективен, так как глобальная сеть охватывает все большее число потенциальных потребителей турпродукта «Невы». 
Важная составляющая политики продвижения продукта «Невы» - постоянное участие в профессиональных выставках, как международных, так и российских. Ярким примером удачного рекламного слогана можно по праву считать фразу, которую знают, без преувеличения, миллионы россиян: «Начальник скажет, когда идти в отпуск, а турфирма «Нева» подскажет, куда ехать». Слоган ежедневно звучал в радиоэфире на волнах популярной радиостанции, его можно встретить в публикациях различных газет и журналов.  
Все это позволило в значительной степени увеличить объемы продаж и сделать туристический брэнд «Нева» еще более узнаваемым на потребительском рынке. Качественный сервис плюс надежность – основополагающие принципы работы нашей турфирмы. 
 
 

2.2.Анализ и  особенности управления персоналом. 
 
Базой моего исследования является офис г. Москвы. Штат офиса составляет 42 человека, из них профессиональные менеджеры и сотрудники отдела продаж – 37 человека. 
Анализ возрастного состава персонала, приведенный в рис 4, показывает, что в основном преобладают сотрудники в возрасте от 21 до 30 лет (59%), молодежь в возрасте до 20 лет и средний возраст от 39 лет и старше составляют по 16 %, сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста составляют 9%. 
 
«Возрастной состав турфирмы «НЕВА»». 
Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно молодой состав в качестве менеджеров организации и поэтому данная категория будет повышать свою квалификацию и стремиться сделать карьеру. 
Образовательный состав менеджеров тоже достаточно благополучный, так как основная масса работников имеет высшее образование 47%, из них высшее специальное имеют 25% работников; 41% работников имеют незаконченное высшее специальное, но в ближайшем будущем это будут дипломированные специалисты. Фактически только 12% работников имеют среднее и незаконченное высшее образование, что говорит о достаточно высоком образовательном уровне турфирмы «НЕВА».  
На 2007г. сокращение работников не планируется. Фирма планирует расширение штата сотрудников в связи с открытием новых направлений по европейскому направлению. Но нехватка средств (в основном денежных) предусматривает некоторые проблемы по сбыту путевок, по оплате труда рабочим. 
Планирование штата ожидается в сфере увеличения менеджеров, проводников и обслуживающего персонала. Раздувать отдел управления не планируется. Однако при единовременном приеме на работу большого количества людей мы можем столкнуться с высокой текучестью кадров.  
Проведенное исследование показало, что кадровая политика, осуществляемая в компании «НЕВА», имеет множество недостатков. Это связано с отсутствием органа, занимающегося непосредственно управлением персонала (кадровая служба), а также вопросами обучения, адаптации, ориентации и планирования карьерного роста собственных сотрудников. И как следствие всего выше сказанного в компании происходит постоянная текучесть кадров: только за 2004 год из компании уволилось 15 сотрудников, со стажем работы от 1 года до 3 лет, не считая сотрудников, которые отработали до 6 месяцев в организации, а значит фирма постоянно теряет работников, имеющих уже какой-то практический опыт в сфере туристского бизнеса и тратит время и силы на обучение новых сотрудников, что в конечном результате приводит к снижению качества обслуживания и конкурентоспособности турпродукта.  
В связи с частыми увольнениями психологический климат в организации тоже не очень благоприятен и стабилен. 
Для совершенствования системы управления персоналом и формирования качеств, необходимых менеджеру по туризму, в проводимом анкетном опросе выявлялись личные качества сотрудника, повышающие эффективность его работы в сфере туризма. 
Ниже нами будут подробно рассмотрены причины этого явления и в третьей главе мы попытаемся дать рекомендации по снижению данного явления.  
Профессионально –квалификационный уровень персонала следующий: 
Директор – руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, отделов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства услуг предприятия; методы хозяйствования и управления турфирмой.  
Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.  
Бухгалтера – производят начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота. 
Главный экономист – методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Главный экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов, методические и нормативные материалы по организации экономической работы на предприятии; экономические методы управления предприятием; организацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономической эффективности от внедрения новых видов продукции и техники. 
Менеджеры по продажам туров общаются непосредственно с клиентами. И поэтому являются на мой взгляд костяком фирмы. Именно через них потребители получают представление о нашей фирме. О них будет сказано ниже. Почти все мероприятия, связанные с персоналом, на мой взгляд целесообразнее проводить с ними. 
Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными энергичными специалистами. Если вопрос профессиональной квалификации может быть решен путем подбора кадров со специальным туристским образованием или стажем, то вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри фирмы. 
Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. 
Стиль руководства формируется через отношения руководителя с работниками. В сферу задач руководителя входят—подбор кадров, распределение участников работы ( т.е. расстановка кадров) персональное их закрепление за работниками, полное использование профессиональных и творческих навыков работающих, мотивация интенсивного и качественного труда. 
При подборе персонала необходимо минимизировать ошибки, а перед этим выполнить следующие процедуры: 
а) анализ выполняемой работы с конкретного рабочего места. 
б)описание работы 
в) составление персональной спецификации работы. 
Первая процедура осуществляется, как правило, с помощью контрольных блоков вопросов. Отвечая на эти вопросы важно получить комплексную оценку работы и сформировать профессиональную спецификацию и должностную инструкцию. 
Вторая процедура предусматривает описание работы. 
Третья процедура—составление персональной спецификации (документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы). 
Принятие на работу в «Неву» начинается с собеседования, на котором выявляются качества, присущие индивидуально кандидату. 
В случае положительного решения о приеме на работу проводится оценка специалиста непосредственно на рабочем месте. Испытательный срок на фирме составляет 1 месяц. При этом его зарплата составляет 75% от планируемой в случае зачисления его в штат. 
По прошествии этого испытательного срока сотрудник может быть зачислен в основной штат работников. 
Аттестация сотрудников производится у нас без отрыва от работы. 
Адаптации на рабочем месте и вхождению курс дела помогает старший менеджер. Обучение у нас происходит на специальных тренингах раз в неделю. Тренинги проходят по направлениям и их посещение крайне обязательно. Фирма приглашает специальных лекторов, которые делятся своим опытом, рассказывают о странах. 
Планированием карьеры на фирме занимается непосредственно сам сотрудник и иногда ему помогает старший менеджер. Иногда сотрудник может быть отправлен на курсы повышения квалификации за счет фирмы. 
При увольнении работник может написать заявление на имя директора и в соответствии с Трудовым Кодексом, будет уволен в течении 2 недель. 
Требования к личностным качествам на фирме «НЕВА»: 
1. Аналитические способности, гибкость мышления. 
• Организаторские способности, инициативность, склонность к творчеству, интерес к нововведениям, а также способности руководить, контролировать, работать с финансами. 
2. Коммуникабельность, вежливость, любезность, профессиональная внешность. 
3. Знать основные документы Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. 
4. Федеральный закон « Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закон Российской Федерации « О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей» 
5. Международные договоры в Российской Федерации в сфере туризма. 
6. Международные документы сферы туризма, система международных стандартов. 
7. Нормативные документы, определяемые требования к безопасности туристских маршрутов ГОСТ Р 50644-94, ГОСТ Р 50681-94, ГОСТ Р 60690-94. 
8. Знать иностранный язык в объеме, соответствием выполняемой работе.  
9. Знать методы управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе. 
10. Уметь дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы. 
11. Владеть информацией, необходимой для потребителя. 
12. Повышать свою квалификацию на курсах, семинарах, ездить в рекламно- информационные туры. 
13. Знать должностные обязанности: 
14. работа с российской и зарубежной клиентурой. 
15. ведение делопроизводства (умение на научной основе организовывать свой труд, владение компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемыми в сфере туристской деятельности.) 
16. использование офисной оргтехникой ( телефоном, факсом, ксероксом, персональным компьютером) 
17. владение деловой корреспонденцией 
18. использование специализированной справочной литературы 
19. предоставление информации клиентам. 
20. формирование туристского продукта. 
21. оформление турпакета 
22. бронирование, подтверждение и оформление услуг. 
23. маркетинг и реклама.( маркетинговые исследования в туристской индустрии, проведение рекламных кампаний, презентаций, составление и дизайн рекламных материалов, владение методикой распространения рекламных материалов и продвижения турпродукта, культура межличностного общения) 
24. продажа туристского продукта. 
 
 
2.3 Организация управления персоналом в турфирме «Нева». 
Я думаю, что об особенностях управления персоналом сказано и написано немало, поэтому я хочу разобрать не проблемы управления, схожие для большинства фирм, а неизученную почти проблему, которой не уделяют, на мой взгляд, должного внимания, на нашей фирме в том числе. А именно—телефонные переговоры. 
Одна из особенностей российского туристского рынка—необычайная значимость телефонного общения. По самым разным причинам не каждая турфирма располагается в центре города, имеет красочную витрину или вывеску. 
Как правило, люди сначала звонят по телефону фирмы, привлекшей их своей рекламой, прежде всего опубликованной в прессе. 
Опытные менеджеры знают, что большинство продаж в наших агентствах происходит именно по телефону. Что это значит? Клиенты обзванивают фирмы с целью сравнить цены—такова видимая мотивировка этого телефонного обстрела. Цена, конечно, имеет существенное значение, но клиент придет туда, где с ним лучше поговорили. Чтобы научиться правильно работать на телефоне, нужно соблюдать ряд простых правил и всегда о них помнить. Кроме того, не все люди подходят для такой работы. 
Следует осознать, что туризм относится к сфере обслуживания, и это само по себе почетно. А раз так, то каждый звонящий на фирму человек—дорогой гость, которого всегда ждут, с ним невозможно быть не вежливым и даже холодным. 
Правила обслуживания клиентов в «Неве»: 
· Брать трубку не позднее третьего звонка. 
· Подняв трубку необходимо поздороваться, назвать фирму и представиться. 
· Тон голоса—только доброжелательный и приветливый, чтобы не создавалось впечатление, что клиент оторвал вас от важного дела своим вопросом. В тоже время менеджер должен быть деловым человеком и понимать, что цель его при работе на телефоне—убедить клиента прийти в офис и пообщаться лично.. 
· Необходимо чтобы менеджер имел под рукой все материалы для максимально эффективных телефонных продаж. Ни одна лишняя секунда не должна уходить на поиск цен, именно этот момент один из важных для создания благоприятного имиджа фирмы и завоевания доверия. 
· В процессе разговора необходимо полностью сосредоточиться на собеседнике. Говорить отчетливо, по возможности избегать пауз. 
· Спросить сколько человек едет путешествовать? 
· Есть ли среди них дети и какого возраста? 
· Когда должна состояться поездка и на какой срок? 
· Постараться уловить настроение и особенности человека, лучше говорить с ним на его языке и в его стиле. 
· Избегать профессиональных терминов. 
· Когда в разговоре « зацепили клиента», необходимо уточнить его имя, (если нужно и отчество), записать его и использовать в беседе. 
· В конце разговора надо напомнить свое имя, вежливо попрощаться. 
Техника телефонных переговоров у нас тесно связана с адаптацией работника на рабочем месте. К новичку на добровольных приставляется наставник, который помогает новичку войти в курс дела, курирует его. Как во многих фирмах, у нас существует своя техника обслуживания клиентов. Ниже приведены некоторые тезисы из этого внутрифирменного документа.  
 
Тактика обслуживания на этапах совершения заказа. 
 
1. на этом этапе необходимо овладеть вниманием клиента, вызвать у него интерес и желание приобрести определенный тур. Для этого обычно используются каталоги, наглядные рекламы, фотографии. Увидев, что клиент заинтересованно выслушивает доводы о предлагаемой услуге менеджеру необходимо сосредоточить свое внимание на этой услуге. Большое значение имеет войти в контакт с посетителем. Под контактом понимается общность, психологическое состояние работника контактной зоны и заказчика, обусловленное их взаимопониманием и взаимодействием. Установлению контакта способствует хорошее самочувствие работника, твердая убежденность в полезности предлагаемой услуге, эмоциональная выразительность речи. Он всегда должен уметь « читать» выражение лиц клиентов и по их глазам судить о том на сколько они заинтересованны в предлагаемой услуге. Умение установить контакты с клиетами во много раз определяется индивидуально- психологическими особенностями работника. Посетителю нужно предлагать только то, что может ему понравиться по мнению работника. Демонстрируя образец услуги необходимо: 
1. подчеркнуть его достоинство, дать точные характеристики. 
2. не давать свою оценку свойств товара. 
2. на этом этапе работнику необходимо обосновать цену тура. Необходимо подсчитать уникальность. Желательно свою речь с клиентом строить в виде диалога. Решение клиента сделать заказ часто обуславливается не одним мотивом, а несколькими, среди которых могут быть и противоречивые. В этом случае окончанию решению будет предшествовать борьба мотивов. У разных клиентов принятие решений происходит по своему. Одни делают заказ самостоятельно, другие прибегают к совету семьи, третьи ждут совета работника. Последнее слово при совершении заказа должно принадлежать клиенту. Нужно умело, тактично, подвести клиента к положительному решению. Подведение клиента в офисе может быть пассивным и активным. Если поведение активное, значит клиент пришел в фирму с уже готовым решением, т.е. он четко выражает свои мысли и желания. Если клиент пассивный- он зачастую не решается сделать заказ, поэтому в этом случае ему необходимо помочь. Можно задавать вопросы о предпочтениях для ускорения принятия решения, стимулированию решения способствует фраза: « Я не могу к сожалению решить за вас это, вы должны сделать сами». Если клиент сомневается в целесообразности заказа нужно попытаться тактично выяснить у него причину этого колебания. Если свои возражения клиент не может изложить ясно, тогда можно убедительными доводами сформировать у него установку на совершение заказа. 
3. завершение процесса обслуживания. Не следует задерживать клиента при окончательном оформлении документации. Клиент будет чувствовать большое удовлетворение, если работник грамотно одобрит его приобретение. Заканчивая обслуживание также необходимо поблагодарить клиента вашей фирмы и выразить предположение, что в дальнейшем он станет постоянным клиентом. Попросить его позвонить после окончания тура, чтобы узнать мнение клиента[13].  
Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными энергичными специалистами. Если вопрос профессиональной квалификации может быть решен путем подбора кадров со специальным туристским образованием или стажем, то вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри фирмы. 
Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. 
Стиль руководства формируется через отношения руководителя с работниками. В сферу задач руководителя входят—подбор кадров, распределение участников работы ( т.е. расстановка кадров) персональное их закрепление за работниками, полное использование профессиональных и творческих навыков работающих, мотивация интенсивного и качественного труда. 
При подборе персонала необходимо минимизировать ошибки, а перед этим выполнить следующие процедуры: 
а) анализ выполняемой работы с конкретного рабочего места. 
б) описание работы 
в) составление персональной спецификации работы. 
Первая процедура осуществляется, как правило, с помощью контрольных блоков вопросов. Отвечая на эти вопросы важно получить комплексную оценку работы и сформировать профессиональную спецификацию и должностную инструкцию. 
Вторая процедура предусматривает описание работы. 
Третья процедура—составление персональной спецификации (документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы). 
Квалификационные требования на фирме «Нева»: 
На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее образование или среде специальное образование или стаж практической работы в области туризма не менее 3 лет. 
Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество. 
Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. 
Рассматривая систему методов управления персоналом в туристской фирме «Нева», можно выделить организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы. Для наиболее эффективной работы турорганизации руководитель должен по возможности применять все эти методы либо в совокупности, либо поочередно. 
Итак, очертим круг вопросов, которые на наш взгляд, подлежат улучшению. 
1. Технология обслуживания клиентов. 
Ориентация на активную и содержательную деятельность туристов; 
Учет индивидуальных потребностей каждого туриста. 
Обслуживание по научно обоснованным нормам и стандартам, о которых потребитель информируется не позднее стадии приобретения путевки или реализации своего заказа. 
Умение работников тур фирмы выбрать целесообразную стратегию поведения при обслуживании клиентов – одна из главных составляющих успеха в бизнесе. 
Особенностью обслуживания в тур фирме является то, что человек часто приходит не один, поэтому сотрудник фирмы должен уметь общаться сразу с несколькими типами людей. 
Во время диалога нужно учитывать ряд практических рекомендаций: 
- не решать проблему с ходу; 
- для начала наладить отношения с клиентом; 
- избавиться от официальности выстроить свои цели в порядке их важности; 
сначала, решать вопросы не вызывающие разногласий; 
- быть неизменно корректным и предупредительным; 
- отвечать на любой вопрос; 
- важно уметь слушать; 
- надо оставлять надежду на решение проблемы, если она не была решена. 
Все эти принципы построены с учетом психологии современного человека, потребности которого призвано удовлетворить качественное обслуживание. 
Процесс продажи тур продукта включает: 
? Прием клиента и установление контакта с ним; 
? Установление мотивации выбора тур продукта; 
? Предложение туров; 
? Оформление правоотношений и расчет с клиентом; 
? Информационное обеспечение покупателя. 
В набор технологической документации для каждого тура обязательно включаются: 
Технологическая карта туристского путешествия по маршруту; 
График загрузки туристского предприятия группами туристов на определенное время; 
Информационный листок к путевке туристского путешествия; 
Бланки путевок типовой формы ТУР-1 «Туристская путевка», утвержденной Минфином России; 
Лист бронирования; 
Бланки договоров с клиентами – тур агентами; 
Калькуляция и расчет стоимости тура; 
Описание маршрута; 
График движения по маршруту; 
Карта – схема маршрута; 
Справочные материалы по маршруту; 
Варианты рекламных проспектов и буклетов. 
Факторы, определяющие уровень обслуживания клиентов: 
? Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания 
? Метод продажи; 
? Квалификация персонала; 
? Возможность формирования тур услуг по желанию клиента; 
? Степень использования средств внутрифирменной рекламой информации; 
? Внешний вид сотрудников, доброжелательность. 
Существуют регламентированные требованию к персоналу тур фирм, которые отражены в проекте стандарта «Туристские услуги. Общие требования». 
Согласно этому документу, персонал, включая руководящий состав, должен иметь профессиональную подготовку и квалификацию, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике. 
Персонал должен знать: 
? Законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма. 
? Формальности международных норм в сфере туризма, а также правила оформления документов на выезд из России (въезд) - для персонала, занятого въездным/выездным туризмом. 
? Иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе (для персонала, занятого международным туризмом). 
? Должностные инструкции (функции, права и обязанности, ответственность). 
Этические требования при общении с клиентом : 
? Персонал должен быть приветливым и доброжелательным; 
? Начинать диалог с приветствия; 
? Приветливо улыбаться; 
? Быть терпеливым и вежливым; 
? Проявлять уважение к посетителю; 
? Иметь располагающий внешний вид; 
? В присутствии клиента не принимать пищу, не решать свои вопросы, не разговаривать по телефону; 
? Уметь слушать; 
? Сводить к минимуму ожидание посетителей. 
Иногда на фирме возникают проблемы. На мой взгляд, в отношении персонала есть две острые проблемы—это текучесть кадров и конфликты (без которых не обходится, впрочем, не одно предприятие). 
Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а второй — «развитие персонала, или управление карьерой». 
2. Текучесть кадров 
Перемена работы — сложный и болезненный процесс как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило, в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентации снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда также ниже, чем в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации. 
Перемена места работы на начальном этапе вызывает у человека чувство тревоги в связи с его стремлением найти подходящую работу, а также по поводу оплаты труда, адаптации в новом коллективе и т.п. Реакция работников на вероятность перемен основывается, как правило, не на простом расчете «затраты — прибыль», а на надеждах на дальнейшее продвижение по службе, социальную удовлетворенность и личное благополучие. 
Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное — можно говорить о сбоях в технологическом цикле фирмы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери. 
Текучесть кадров — уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и другим причинам. 
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости выделяются факторы трех групп: 
факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста; 
личностные факторы — возраст работников, уровень их образования, опыт работы; 
факторы, внешние по отношению к предприятию, — экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий. 
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников. 
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), и среднесписочного числа работников (Рсс).  
Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров. 
Необходимость профессионального развития персонала связана: 
? с совершенствованием технологий туристского бизнеса; 
? изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях; 
? изменениями в системе личностных ценностей сотрудников. 
 
3. Поговорим о конфликтах. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами. 
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. 
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые туристские фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). 
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Подобная ситуация разобщения приведет в результате к деградации коллектива и организации в целом. 
Однако зачастую любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. 
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. 
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. 
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью. 
Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. 
Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. 
Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. 
Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. 
Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. 
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию. 
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, следующие. 
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 
4. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей, отсутствие отдела кадров.  
Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: 
сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; . требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд. 
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта. 
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. 
Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. 
Если говорить о конфликтах, то конечно наша фирма в этом отношении выгодно отличается от всех остальных. У нас почти нет конфликтов на личной почве и между менеджерами. В основном причины непонимания из-за работы. 
Подводя итоги рассмотрения системы управления в турфирме «Нева», можно сказать, что организация в ней довольно хорошая, однако есть моменты, которые можно улучшить, что и будет продемонстрировано в третьей главе. 
 
 
Глава 3. Основные направления совершенствования управления персоналом в турфирме «Нева». 
3.1. Современные способы эффективного управления персоналом на примере турфирмы «Нева».Из анализа системы управления видно то, что у предприятия плохо отработана система приема на работу (отсутствие отдала кадров или отдела, его замещающего) и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой. 
Так, по моему мнению, необходимо реорганизовать создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. 
Кадровая служба должна будет решить ряд задач:  
- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;  
- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;  
- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;  
- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;  
- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;  
- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др. 
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом. 
Мы можем добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет: 
- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.  
- привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще; 
- специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом. 
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. 
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий. 
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. 
Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет. 
В мотивации персонала немаловажную роль играет уровень заработной платы работников компании. 
В компании «Нева» за последние несколько лет наметился рост повышения средней заработной платы менеджеров, это прежде всего связано с развитием компании и расширением предложения для клиентов. 
 
Заработная плата сотрудников за период с 2002 по 2005 немного выросла.  
 
«Годовой фонд заработной платы». 
Из таблицы видно, что рост оплаты труда в данной организации происходит медленно, но стабильно. 
Особое место в управлении персоналом должны занимать экономические методы. Заработная плата, безусловно, является ведущим стимулирующим фактором, это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. 
Повышение заработной платы сыграло немаловажную роль в управлении персоналом организации, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров в организации. 
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. 
Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. 
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина в «Неве» составляет более 30% основного заработка. 
Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%. 
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации. 
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности. 
В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов. 
Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках». 
Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Еще в 1989г. в США было 10000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%. 
К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические. 
Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. 
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе хозяином. 
Моралънопсихологические методы стимулирования включают следующие основные элементы. 
1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. 
Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. 
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. 
Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. 
3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше. 
• К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова. 
• Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе. 
И, в заключение, необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). 
В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. 
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает. 
Хорошо подобранный трудовой коллектив туристической компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом. 
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду. 
Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. 
Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему. 
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством туристской фирмы. 
В процессе деятельности компании «Нева» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере. 
Нашей фирме в соответствии с ее особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом.  
Для более эффективного управления персоналом также можно предложить внедрить в «Неве»два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала. 
Если говорить о присутствии конфликтов в работе персонала у нас, то можно использовать следующие методы разрешения конфликтов: 
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения. 
Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера. 
Существуют три точки зрения в отношении конфликта: 
менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом; 
сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал; 
менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление. 
В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные. 
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта. 
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения: 
напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; 
кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей. 
Изучение причин возникновения конфликта 
 
 
 
Ограничение числа участников конфликта 
 
 
 
Анализ конфликта 
 
 
 
 
Разрешение конфликта 
 
Действия руководителя при разрешении конфликтов 
 
3.2 Оценка персонала при приеме на работу в компании "Нева" 
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: 
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; 
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; 
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; 
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), награждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. 
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет: 
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях; 
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей; 
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками. 
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Предлагаю внедрить в «Неву» следующую систему приема на работу.  
 
Аттестация персонала  
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. 
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника. 
Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.  
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. 
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.  
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников. 
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. 
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.  
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим (по сравнению с другой довольно распространенной разновидностью методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы).  
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Нева». 
В компании «Нева» нет четко продуманной организационной структуры, и от этого возникает множество проблем в области управления человеческими ресурсами. Главная проблема заключается в отсутствии кадровой службы, а также менеджера по работе с персоналом. Поэтому основной задачей в решении проблем управления персоналом является создание именно такой службы, которая занималась бы решением, в частности, следующих вопросов: 
1) Разработка перспективы карьерного роста; 
2) Материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда; 
3) Пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация). 
4) Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности; 
Таким образом, задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала. 
Для достижения поставленных задач перед менеджером по управлению персоналом ставятся задачи: 
• ввести на предприятии должностную инструкцию, что позволит произвести четкое распределение прав и обязанностей между сотрудниками, прояснить связь «руководитель-подчиненный», а это необходимо для своевременного, точного и последовательного выполнения работы; передать должностные полномочия на более низкий уровень иерархии, что дает возможность менеджеру самостоятельно действовать при решении повседневных производственных задач. 
• проводить денежное стимулирование сотрудников с учетом результатов труда. Основными методами, как отмечалось ранее, являются экономические методы. В туристской фирме рациональнее всего использовать такие экономические стимулы, как: 
1. Дополнительные выплаты. 
2. Участие работников в прибыли; 
Дополнительные выплаты за квалификацию. Американские ученые разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности (в чем-то это схоже с нашей «тарифной сеткой»). В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. 
Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. 
По общему мнению, во всех турфирмах, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и повышением качества выпускаемой турпродукции. Поскольку возрос общий уровень квалификации персонала. 
Опрос среди работников туриндустрии позволил установить основные преимущества ОЗК: 
1. Снижение уровня текучести кадров; 
2. Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри организации благодаря ротации рабочих мест; 
3. Рост качества турпродукции. 
4. Большая удовлетворенность трудом; 
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты труда, считая ее более справедливой. Действительно, уровень зарплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. 
При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и желании сотрудников работать. 
Участие работников в прибыли. Под системой участия сотрудников в прибыли компании принимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения объема продаж или качества. При этом рассматривается производительность всего коллектива, то есть групповая или коллективная эффективность и премирование всех работников, а не только избранных. Такая форма стимулирования персонала была бы очень эффективной для компании «Нева», потому что существующая на фирме форма заработной платы не мотивирует персонал к труду и повышению производительности. 
Существует множество способов (систем) оплаты участия работников в прибыли, наиболее подходящей для сферы туризма является система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками прибыли, полученной в результате повышения производительности труда, или объема продаж, конкретно – выработки (продажи) в расчете на одного работника. 
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0 (в турфирме реализованный турпродукт).  
Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0 , то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. 
Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Поэтому система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. 
Существует большое количество модификаций систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями деятельности той или иной фирмы. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения: 
1. главное – понять что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счёт рационализаторской деятельности людей; 
2. работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. 
3. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках; 
4. участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных (реализационных) проблем, путей совершенствования производства (реализации); 
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. У нас на фирме существует доска почета, где каждый месяц вывешиваются фотографии нескольких самых лучших работников месяца. Это не только повышает мотивацию поощряемых сотрудников, но и стимулирует остальных работать лучше. 
Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы фирмы и сотрудников закладываются в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной турпродукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение сотрудников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. 
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на фирме, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. 
Немаловажным фактором для эффективной работы персонала является возможность повышения квалификации и карьерного роста. В связи с этим на фирме должны реализовываться программы по управлению развитием персонала, которое реализуется в двух направлениях: 
обучение и повышение квалификации; 
планирование и развитие карьеры. 
Необходимость получения образования обусловливается несколькими причинами: 
• сменой работы; 
• установкой нового оборудования; 
• повышением в должности; 
• реорганизацией предприятия; 
• производство новой продукции; 
• совершенствование технологий продаж. 
Для достижения высоких результатов необходимо планировать процесс внутрифирменного обучения, что позволяет отслеживать порядок предоставления обучающих программ, справедливо и равномерно распределять их между сотрудниками в зависимости от потребностей, квалификации персонала и от прогнозируемой производительности труда. 
Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает гибкость и более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.  
Многие руководители туристских организаций понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. В Великобритании, например, в 1998 г. около 67% работающего населения страны прошло обучение (в 1991 г. - всего 37%)'. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов. 
Однако большинство российских турфирм не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Для повышения квалификации руководство компании предлагает своим сотрудникам ознакомительные туры (рекламные туры) по направлениям, которые они продают. Подобные программы позволяют сотрудникам свободно ориентироваться в географии страны, узнать больше о достопримечательностях региона, легко представлять места проживания. Внефирменному обучению компания не придает существенного значения, хотя прослушивание программ по повышению объемов и качества продаж, психологии продаж, деловому общению, могли бы положительно отразиться на деятельности фирмы в целом. 
Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность. 
Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации. 
Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы. 
В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии, и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой. 
• За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации.  
Для турфирмы «Нева» характерен вертикальный карьерный рост (в том случае, когда происходи увольнение сотрудника с соответствующей должности). 
Горизонтальный рост выражен разновидностью «перемещение», «перестановка» и «карусель». «Перемещение» выражается в повышении сотрудника до старшего менеджера отдела: большое значение имеет стаж работы в организации, что отражается на заработной плате сотрудника. «Перестановка» - наделение новыми обязанностями: существенно зависит от стажа работы и желания сотрудника развиваться дальше,- незначительное повышение заработной платы. «Карусель» - возможно при желании сотрудника сменить род занятий или при решении руководства, если сотрудник не справляется со своими обязанностями, - на заработной плате не отражается. 
Рекомендуется использовать сочетание горизонтального и вертикального карьерного роста: приобретение сотрудником новых знаний по функциональной горизонтали должно сопровождаться ростом по вертикали, что является стимулирующим фактором, приводящим к повышению как в иерархической структуре организации, так и в росте заработной платы. 
 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Самой важной проблемой современной экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем разнообразии методов, систем поощрений, в этой проблеме на различных уровнях основными являются следующие нюансы: 
- повышение обоснованности кадровых решений и расширение ихгласности; 
-формализация методов и процедур отбора кадров; 
- разработка научных критериев их оценки; 
-проблема мотивирования работников;  
- выдвижение молодых и перспективных работников; 
Весь потенциал предприятия заключен в кадрах. При наличии самых прекрасных идей, новейших технологий, самых благоприятных условий без хорошо подготовленного персонала высокой прибыли добиться невозможно. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. 
 
Рассмотрев предложения по работе с персоналом, можно сделать следующие выводы: 
-- В мероприятиях по работе с персоналом надо выделить 2 направления. Первое—повышение качества обслуживания клиентов. Второе—устранение проблемы текучести кадров.  
--Проведение системной оценки персонала позволяет выявить слабые стороны в работе сотрудников: недостаточность владения информацией, некорректное оформление договоров, снижение производительности труда. Создание кадровой службы будет способствовать принятию на работу исключительно толковых, заинтересованных сотрудников, которые будут работать целеустремленно и с полной отдачей. 
-- Очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у сотрудников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, на одно из главных мест встает увеличение этого параметра. Однако, увеличивается также и значение удовлетворения социальных потребностей работника: творческого развития персонала, квалификационного роста, возможности роста и продвижения по службе.  
--Кроме того, для привлечения и сохранения способных и желающих работать в нашей компании людей, необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижение по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала. Тренинги, входящие в программу профессионального образования персонала, позволят освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. 
То есть создание условий профессионального роста и работа с персоналом в разрезе повышения его квалификации наряду с созданием мотивации и достойной зарплатой создадут базу для увеличения прибыли в турфирме «Нева». 
 
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 
 
1. Барков С.А. Управление персоналом. — М.: ЮристЪ, 2001. 
2. Береснева М.А., Новикова Д.С., Фербей Г.Г. 
3. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -2002. - № 9. 
4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. — М.:Инфра-М, 1999. 
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. 
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М: ЮНИТИ., 2000. 
7. Гражданский кодекс РФ.  
8. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4. 
9. Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9. 
10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001. 
11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999. 
12. Исследование проводилось с 15 августа по 15 сентября 2002 года на железнодорожном вокзале г. Симферополя 
13. Как повысить эффективность персонала турагентства Алексей Боярский 
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. 
15. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998. 
16. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999. 
17. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. -М.: ЮристЪ, 2001. 
18. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001 
19. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. 
20. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000. 
21. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. 
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М: Дело, 1995. 
23. Современный экономический словарь, М., Инфра-М, 2002 год, с 408.  
24. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. 
25. Статья. ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КРЫМСКОГО ТУРПРОДУКТА 
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000. 
27. Трудовой кодекс РФ.  
28. Туризм: практика, проблемы, перспективы.-1999-№ 10 
29. Управление временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С. 109-117 
30. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г Шмидта, М:Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2001. 
31. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001. - С. 35. 
32. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: Зерцало, 2000. 
33. http://www.uslugy.ru/a-id-10261.html Статья. ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КРЫМСКОГО ТУРПРОДУКТА 
34. http://cfln.ru 
35. http://dis.ru 
36. http://ptpu.ru 
37. http://www.nevatravel.ru/about/job/ 
38. http://www.sf-online.ru/ 
 
 
Приложение 1.  
1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса); 
2) материальная эффективность производственного процесса(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции); 
3) нематериальная эффективность производства (индикаторыизмерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.); 
4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.); 
5) установки на отношения с другими сотрудниками (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.). 
 
Приложение 2.  
Анкета 
АНКЕТА 
 
 
 
Место  
для 
фотографии 
(3х4) 
(4х5) 
 
 
 
Заполните , пожалуйста, предложенную Вам анкету. Это необходимо для того , что-бы иметь представление о Вас . Вы уже поставлены в известность , что на каждого кандидата, рассматриваемого для работы в ЗАО “Фирма Нева” собираются данные, характеризующие его личность . В связи с этим рекомендуем внимательно ознакомиться со всеми пунктами анкеты и ответить на вопросы точно, полно и лаконично. Если у Вас возникли сомнения в отношении каких-либо данных и уточнить их не представляется возможным , просим отметить это в соответствующих пунктах.  
Помните, искажение заносимых в анкету сведений может повлиять на решение о приеме Вас работу в ЗАО “Фирма Нева”. 
Сохранение конфиденциальности изложенной в анкете информации гарантируется. 
 
1.Фамилия_________________ ____________________________________________________________________ Имя_______________________________ Отчество __________________________________ Если изменяли фамилию, имя или отчество, укажите когда, где и по какой причине_____________________________ _______________________________________________________________________________________________ 
2.Число,месяц и год рождения ___________________________________________________________________ 
3. Место рождения ( по административно - территориальному делению в соответствии с данными свидетельства о рождении ) _____________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
4. Образование и специальность по образованию ( когда и где какое учебное заведение окончили) ______ 
_______________________________________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
5. Место учебы или работы (службы) ( указать полное наименование и адрес организации (учреждения), 
_______________________________________________________________________________________________  
_______________________________________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
6. Семейное положение _________________________________________________________________________ 
7. Адрес настоящего места жительства ( с какого времени проживаете) _______________________________ 
 
8. Телефон домашний ______________________________ рабочий ____________________________________ 9. Гражданство в настоящее время ________________________________________________________________ 
10.Паспорт: серия и №:___________________ Кем выдан и когда _____________________________________  
______________________ Где прописан(а) _______________________________________________________  
Военный билет: серия и № _____________________________________________________________________ 
Кем и когда выдан___________________________________________________________________________ 
Диплом(аттестат зрелости, свидетельство об образовании): серия и №_____________________________ 
. Кем и когда выдан____________________________________________________________________________ 
Загранпаспорт : серия и №_____________________________________________________________________ 
Кем и когда выдан____________________________________________________________________________  
11. Ученая степень или ученое звание _____________________________________________________________ 12. Какими языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться , владеете свободно) ,  
когда и где получена языковая подготовка _______________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________13. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности ( включая учебу в высших и средних специальных учебных заведениях , военную службу , работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.) Заполните таблицу в хронологическом порядке. 
 
 
Месяц и 
год 
Полное наименование структуры,  
Адрес структуры 
поступления  
ухода 
последняя должность 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14. Каков размер Вашей среднемесячной заработной платы по последнему месту работы________________ 
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
15.Ваши жена (муж) , дети 
 
Степень 
Фамилия,  
Число, месяц, год  
Место работы  
Адрес 
родства 
Имя, Отчество 
и место рождения 
и должность 
местожительства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16. Были ли Вы за границей, где, когда и с какой целью _____________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
17.Привлекались ли Вы к уголовной ответственности , какими органами , когда, за что , мера наказания _______________________________________________________________________________________________ 
18. Привлекались ли ваша жена (муж) и близкие родственники к уголовной ответственности , какими органами , когда , за что , мера наказания _________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
19.Какие сведения о себе Вы считаете необходимым сообщить дополнительно:________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
 
“_____” ____________________ 200 г.  
 
 
_________________________________ __________________________________  
подпись ф.,и.,о. 
 
 
Приложение 3.  
Биография  
Писать разборчиво и аккуратно 
 
АВТОБИОГРАФИЯ 
 
Пишется собственноручно в произвольной форме , но с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ указанием следующих сведений: фамилия , имя, отчество , дата и место рождения , с какого времени начал(а) работать , кем , где , когда , указать адреса всех предприятий и учреждений , где работал(а) , причины перехода ;когда и кем призывался на службу в Вооруженные Силы РФ, где и в качестве кого проходил службу , указать № войсковых частей ; семейное положение , когда вступил(а) в брак , фамилия, имя , отчество, год рождения жены (мужа) , девичья фамилия жены . Другие ближайшие родственники : отец , мать, родные сестры и братья, дети , года рождения и места их рождения , места работы и адреса местожительства ; были ли за границей (где, когда , с какой целью) ; привлекались ли Вы , Ваша жена (муж) и родственники к уголовной ответственности (когда и за что).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“__”________________ 200 г. Подпись ________________________ 
 
[1] Современный экономический словарь, М., Инфра-М, 2002 год, с 408.  
[2] Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. 
[3] Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М: ЮНИТИ., 2000. 
[4] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.М Дело, 1999 
[5] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г Шмидта, М: 
[6] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М: Гардарики, 1999.. 
[7] Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001 
[8] Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М: Дело, 1995. 
[9] Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. 
 
[10] Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001. - С. 35. 
[11] Береснева М.А., Новикова Д.С., Фербей Г.Г. 
ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КРЫМСКОГО ТУРПРОДУКТА 
Исследование проводилось с 15 августа по 15 сентября 2002 года на железнодорожном вокзале г. Симферополя 
 
[12] http://www.uslugy.ru/a-id-10261.html 13 марта 2006 
Как повысить эффективность персонала турагентства Алексей Боярский 
 
[13] Туризм: практика, проблемы, перспективы.-1999-№ 10