Социальный потенциал

Создание  положительного имиджа предприятия-работодателя

3. Улучшение использования  трудовых ресурсов Снижение текучести  персонала

Совершенствование структуры  персонала

Более полное использование  квалификации персонала

Повышение профессионально-квалификационного  и интеллектуального потенциала персонала

Повышение уровня трудовой дисциплины

4. Повышение уровня  корпоративной культуры Улучшения информационного  обмена внутри предприятия

Улучшение социально-трудовых отношений между  администрацией и персоналом

Улучшение социально-психологического климата  в коллективе

Улучшение социально-бытовых условий труда

5. Совершенствование   политики в области охраны  труда и промышленной безопасности Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве

Улучшение условий труда

Снижение  потерь рабочего времени из-за болезни  в следствии вредных условий труда

Повышение уровня экологической  безопасности

 

 

 

 

     Для реализации  мероприятий по развитию социального  потенциала промышленного  предприятия  предлагается использовать программно-целевой  подход, обеспечивающий тесное сотрудничество специалистов различных  подразделений для реализации программы  управления развитием социального  потенциала предприятия. Программа  развития представляет собой совокупность мероприятий, определяющих порядок  и сроки осуществления изменений, направленных на создание условий для  использования выявленных социальных резервов. Поскольку программа развития охватывает не одну узкую сферу, а  включает практически все функциональные области деятельности машиностроительного  предприятия (производство, маркетинг, управление персоналом, финансы, социальную сферу предприятия и т.д.). При  этом развитие социального потенциала носит комплексный характер.

 

     Разработку  программы развития социального   потенциала промышленного предприятия   предлагается осуществлять на основе концепции развития социального потенциала общества, согласованной со всеми заинтересованными сторонами (общественными организациями предпринимателей, ведущими учеными-экономистами, государственными органами и т.п.).

 

 

     Таблица  2. Характеристика моделей управления социальным потенциалом промышленных предприятий№ Модель Характеристика  ситуации Направления совершенствования

1 Модель А Типична для  большинства российский машиностроительных предприятий на которых отсутствует положительная динамика в развитии практически всех областей управления. При этом наблюдается низкая производительность труда, социальное иждевенчество персонала и т.д. Кардинальное  изменение менеджмента и целевых  установок развития, изменение приоритетов  в социальных и кадровых программах в пользу последних.

2 Модель Б Свойственна предприятиям, персонал которых работает «напряженно, но не эффективно», т.е. наблюдается низкий уровень механизации производственных процессов, имеются случаи нарушения трудового законодательства, низкий уровень заработной платы и т.д. Рекомендуется сделать упор на повышение эффективности  управления предприятием. Приоритетными  элементами программы развития социального  потенциала будут: развитие персонала, совершенствование системы мотивации, улчшение социально бытовых условий труда и политики в области охраны труда.

3 Модель В Характерна для предприятий, работающих эффективно в основном за счет благоприятной рыночной коньюктуры, выполнения госзаказа, монопольного положения на рынке и др. На данный момент у предприятия хватает средств, чтобы «не заботиться» об эффективности управления социальным потенциалом Рекомендуется реализовать программу развития социального потенциала, приоритетными  направлениями которой будут  инвестирование в развитие персонала  создание условий для профессионального  роста, развитие социальной и инфраструктуры, изменение системы мотивации.

4 Модель Г Характерна для предприятий с сильным менеджментом и оптимальным подходом к использованию социального потенциала К данной модели должны стремится отечественные промышленные предприятия

 

 

 

 

     Необходимо  учесть  также важную роль государственной   политики в вопросах развития  социального  потенциала промышленного  предприятия. Ведь именно от  нее зависит становление  практически всех элементов механизма  его развития. При этом простое  копирование зарубежного опыта  представляется сомнительным. С этой целью рекомендуется разработать  и осуществить комплексную государственную  программу поддержки и развития социального потенциала промышленных предприятий.

Значение системы управления развитием  социального потенциала предприятия  по своей важности для предприятия  сферы промышленности является одним  из определяющих. Такая система управления должна получить приоритет по сравнению  с другими (финансовыми, материальными, информационными), поскольку она имеет вполне конкретный объект управления.

 

 

 

      Основные факторы,  оказывающие влияние на социальный  потенциал работников.

 

     Социальный потенциал  работников зависит от социальной политики государства, направленной на разработку и реализацию мер по удовлетворению потребностей и интересов населения; состояния и развития микро- и макросреды; индивидуальных особенностей и предпочтений работника. Формирование и оптимальное использование этого потенциала происходит в социальной среде, представляющей совокупность объективных факторов, влияющих на формирование и поведение личности.

 

     Непосредственное  влияние  на развитие кадрового потенциала  оказывает государственная кадровая  политика через регулирование кадровых процессов в целом, кадровую политику в государственном и муниципальном  секторе экономики, политику воспроизводства  и развития нации и государственное  регулирование профессиональной ориентации подрастающего поколения.

 

     К основным характеристикам кадрового потенциала ОПК могут быть отнесены: высокая квалификация, способность к быстрой адаптации, возможность производить и реализовывать новые знания, создавать новые технологии и использовать их в практической деятельности. Необходимо учитывать  и такие важные аспекты кадрового  потенциала ОПК как длительность подготовки и высокие требования к квалификации специалистов, сложный  характер труда и форм его мотивации, общественное значение результатов  их труда.  Применительно к оборонным отраслям наряду с уровнем профессионализма работников большое значение имеет и отраслевой опыт, складывающийся на протяжении многих лет.

 

     Помимо  профессиональных  характеристик в  последнее  время на первый план выходит   такой важный показатель развития кадрового потенциала как конкурентоспособность работника, под которой понимается степень развития способностей индивида, используемых в процессе трудовой деятельности. Этот параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного работника соответствуют условиям найма на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества.

 

     Таким образом, в  основе формирования и  эффективного использования кадрового  потенциала ОПК лежит принцип  соответствия уровня его развития  высоким стандартам качества труда. Однако на практике возникло противоречие в реализации этого условия, когда  высокий уровень развития кадрового потенциала не получал соответствующей оценки, выражаемой в достойной оплате труда. Имея высокие конкурентные преимущества, значительная часть работников переместилась в другие сектора экономики. В результате произошло снижение качественных и количественных параметров кадрового потенциала, восполнение которых потребует определенных временных и материальных затрат. В связи с чем для восстановления кадрового потенциала ОПК, способного эффективно работать в условиях рыночных трансформаций и быть конкурентоспособным в современных условиях, необходимо создание новых моделей реализации принципов его формирования и использования.

 

     Формирование  кадрового  потенциала предприятий  ОПК,  его численный и профессиональный  состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, а также результаты деятельности коллектива зависят в значительной мере от внешних факторов, таких как место расположения организации, законодательное и нормативное обеспечение деятельности организации, ее экономическое состояние, развитие экономики в целом (система компенсаций, развитость социальной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее влияние оказывают факторы, действующие непосредственно в организации: применяемые техника и технологии, организационный уровень производства и управления, состояние трудовой и технологической дисциплины, организация и условия труда, система вознаграждения за труд, мотивация трудовой деятельности, культура производства и взаимоотношений и т.п.

 

     Учет  внешних и внутренних факторов при  формировании кадрового потенциала обеспечивает повышение его качественных и количественных параметров. Но достижение определенной степени эффективности использования кадрового потенциала требует применения современных методов и приемов работы с кадрами, выражаемых в различных организационных формах, в частности: кадровое планирование; управление изменениями; оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений; выработка правил приема, расстановки и увольнения

работников; структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных  обязанностей; управление затратами  на персонал; последовательное осуществление  политики вознаграждения за труд и  за его высокие результаты; предоставление социальных услуг как средство мотивации и стабилизации коллектива.