SWOT-анализ предприятия как предпосылка формирования стратегии

 

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые  факторы по важности и степени  влияния на конечный результат анализа  и учитывать в анализе два-три  ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.

 

Проблема недостатка информации

Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают  важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции завода предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.

Возможное решение

Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).

Разделение будущего и настоящего состояния компании

В SWOT-анализе возникает сложность  разделения будущего и настоящего времени  при оценке факторов внешней и  внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью  для собственников и преимуществом  для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.

Возможное решение

Для более упорядоченного анализа  факторов внешней и внутренней среды  в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее  время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности к внешней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практический опыт применения SWOT-анализа

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

Московская Городская Телефонная Сеть основана в 1882 году. Сейчас это одна из крупнейших сетей в Европе, общее число абонентов которой превышает 4 млн. Сеть увеличивается на 1-2% ежегодно за счёт подключения новых районов растущего мегаполиса, заказов на установку дополнительных номеров и удовлетворения спроса среди «очередников». Телефонная плотность в регионе обслуживания около 50%, что является лучшим показателем по России и соответствует международному уровню.

В 2004 г. абонентская база выросла  до 4,2 млн. номеров. Телефонная плотность в Москве соответствует европейскому уровню - на 100 жителей столицы приходится более 49 телефонов ОАО МГТС. В настоящее время доля компании на московском рынке фиксированной связи составляет около 80%. ОАО МГТС является частью телекоммуникационного бизнес-направления Акционерной Финансовой Корпорации "Система".

В 2004 г. начался основной этап реконструкции  сети. В строй были введены более 218 тысяч цифровых номеров, из которых 99 тысяч пошли на замену аналоговых станций и построены около 119 тысяч  новых.

В феврале 2005 г. компанию возглавил  новый генеральный директор Алексей  Гольцов, до этого занимавший пост заместителя  генерального директора и курировавший техническое развитие сети. Вся биография  Алексея Гольцова связана с Московской городской телефонной сетью. Председатель совета директоров ОАО МГТС, генеральный директор управляющей компании ЗАО "Система Телеком" Владимир Лагутин, комментируя это назначение, заявил: "Основной задачей Алексея Гольцова на новом посту является скорейшая реализация программы реконструкции и модернизации МГТС, что позволит ей в полной мере отвечать требованиям клиентоориентированной компании, предоставляющей широкий спектр новейших телекоммуникационных услуг".

В течение 6 лет планируется полностью  заменить аналоговые АТС на цифровые. С каждым годом темп реконструкции будет увеличиваться. В 2006 г. планируется ввести в строй более 400 тысяч новых номеров, из которых реконструкция составит 267 тысяч и развитие - более 130 тысяч. В дальнейшем предполагается реконструировать до 500 и более тысяч номеров ежегодно.

Одновременно компания будет вводить  новую номерную емкость в объеме, который позволит удовлетворить  все имеющиеся заявления и  существенно снизить сроки на установку городского телефона.

Ввод в эксплуатацию новейших АТС не только значительно повысит качество связи на сети и полностью решит проблему спаренных телефонов, но и расширит спектр дополнительных услуг связи, доступных с цифровых станций.

Компания предоставляет услуги только фиксированной телефонной связи. Новые услуги компания развивает через свои дочерние компании (см. табл. 5).

Таблица 5. Структура  дочерних компаний ОАО «МГТС»

Дочерняя компания	Процент владения	Основной вид  деятельности
МТУ-Информ	51%	обладает крупнейшей сетью в Москве, сдача каналов  связи в аренду, предоставление телефонных номеров.
МТУ-Интел	25,5%	развитие стандарта ADSL в Москве.
Телмос	40%	услуги Интернет доступа, видеоконференций, услуги дальней связи
Комстар	50%	организация цифровой связи  в Московском регионе, собственная  сеть.
Голден Лайн	50%	предоставление в аренду каналов связи, собственная ATM сеть
Комкор	22%	Кабельное ТВ, программа  электронная Москва
Московская сотовая  связь	23,5%	Сотовая связь стандарта NMT-450 и CDMA-450

 

Очередь на установку телефонов  компанией МГТС составляет порядка 60 000 номеров. Наличие платежеспособного спроса говорит о перспективности компании, а небольшой размер очереди (по сравнению с другими российскими монополистами) - о грамотной тарифной и технической политике. Темпы ввода новой номерной ёмкости столичного оператора невысоки, поэтому мы ожидаем, что очередь будет существовать ещё 2-3 года.

Всего МГТС, без учёта дочерних компаний, принадлежит 78% телефонной номерной ёмкости Москвы. Большая часть обслуживаемых номеров (82%) приходится на частный сектор, на долю бюджетных организаций приходится 6%, коммерческие абоненты составляют менее 12%.

78% абонентов Москвы приносят  лишь 56% доходов. Это показывает  неэффективную структуру абонентов  МГТС. Наиболее доходная часть  абонентов перешла к альтернативным операторам, предлагающим лучший сервис и качество, больший спектр услуг. Сейчас в деловом секторе лишь 41% парка обслуживаемых абонентов принадлежит МГТС, причём корпоративные клиенты МГТС - это в основном мелкие компании, которые не могут позволить себе альтернативного оператора.

 

Основной источник доходов компании – тарифные доходы.

К тарифным доходам относятся виды услуг, тарифы на которые устанавливаются  законодательно.

По результатам 2005 года они составляли 83% от выручки, а за 9 мес. 2006 года - 86%. Показанное увеличение зависимости  от тарифных услуг является результатом  повышения тарифов и неправильной стратегии менеджмента. Столь высокую  зависимость компании от регулируемых услуг можно считать резко негативным фактором.

Стратегия развития ОАО «МГТС» в  настоящее время выглядит следующим  образом:

- Организация дополнительных видов  услуг на базе интеллектуальной  сети: голосование, проведение социологических опросов.

- Замена старого оборудования  на цифровые станции. Увеличение  надёжности и доступности телефонного  соединения.

- Развитие таксофонной сети, включающее  замену таксофонных аппаратов,  введение новых услуг с целью  увеличения доходности.

- Предоставление услуг IP-телефонии.

- Автоматизация и улучшение  системы управления сетью для  повышения отказоустойчивости сети  и уменьшения затрат на эксплуатацию.

- Разделение Москвы на 2 телефонные  зоны (495 и 499) для пополнения количества  доступных телефонных номеров.

- Предоставление услуги передачи  данных посредством дочерней  компании ПТТ-Телепорт и проекта  Точка.РУ. Оснащение всех АТС г.  Москвы аппаратурой ADSL для уплотнения  абонентских линий.

 

 

 

 

 

 

 

2.2. SWOT-анализ предприятия

Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 5.

 

Сильные стороны ● Компания обслуживает самый развитый регион РФ - Москву ● МГТС обслуживает 80% абонентов г. Москвы ● Компания монопольно владеет медной «последней милей» ● МГТС - единственный оператор, ориентированный на частного пользователя и бюджетные организации ● Компания участвует в капитале ведущих альтернативных провайдеров Москвы	Слабые стороны ● Рост тарифов сдерживается МАП и московским правительством ● Изношенное оборудование и невозможность предоставления услуг цифровых станций ● Компания не имеет лицензии на дальнюю связь и вряд ли её получит до 2008 года ● Заниженная расчётная такса с Ростелекомом.
Возможности ● Увеличение расчётной ставки с Ростелекомом ● Аренда медных пар для провайдеров xDSL ● Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшие годы ● Увеличение тарифов на подсоединение сотовых операторов к ТфОП ● Введение повременной оплаты	Угрозы ● Компания продолжит терять корпоративных клиентов ● С повышением тарифов уменьшится приток новых абонентов, которые предпочтут подвижную связь ● Разделение города на две номерные зоны потребует больших ресурсов ● Слияние дочерних компаний пройдёт с ущемлением прав акционеров МГТС

Рисунок 5. SWOT-анализ ОАО «МГТС»

 

Потенциальные возможности  МГТС

Оценивая перспективы МГТС и  полагаясь на высокий уровень  менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить  в будущем.

Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность.

Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.

Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.

Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.

Упущенные выгоды

МГТС «разрешила» дочерним компаниям  использовать свои сети и помещения  за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых  прибыльных клиентов у материнской  компании.

Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе мною были подробно рассмотрены теоретические и практические аспекты проведения SWOT-анализа предприятия.

В заключение, делая выводы, кратко остановлюсь на основных моментах проведенной работы.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволяет выбрать  оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в  общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.