Выходит, что
ту же выручку 2600 мы могли получить
"меньшими усилиями" - меньшими затратами
(затраты в базовом варианте -
1560 руб./мес., точка безубыточности -
2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались
на продаже продукции с наибольшими
ценовыми коэффициентами.
- Конечно,
на наши рекомендации может наложить
вето рынок, но и с ним можно
договориться. Деньги, "высвободившиеся"
за счет отказа от производства С (1560-1500=60
руб.) можно было бы направить на
рекламную компанию фаворита В.
- Таким
образом, снизить точку безубыточности
можно не только снижая затраты, но и изменяя
структуру реализуемой продукции.
Пример
Камаза
- Достижение
критической точки является одним
из самых распространенных задач, стоящих
в настоящее время перед отечественными
предприятиями.
- В
1993 году для достижения точки безубыточности
КамАЗ развернул производство на других
заводах объединения. Во временные технологические
цепочки были задействованы все подходящие
мощности
- Явно
завышенные социалистические планы
уже перестали быть ориентиром, поэтому
на первый план в реконструкции вышло
не количество, а возможность оперативно
реагировать на потребности рынка.
Установленное при рождении КамАЗа
оборудование было технологически жестким.
Со временем стало ясно, что у
потребителей разные пожелания. Не случайно
во всем мире такое распространение
получили гибкие технологии.
- В
этих условиях негибкие, пусть и
производительные мастодонты обречены
на вымирание. В первую очередь гибкой
решено было сделать линию обработки
блока цилиндров. Начавшаяся в 1996 году
структурная перестройка компании
привела к воссоединению производства.
- Руководство
прекрасно осознавало проблему критических
точек. Тогдашний генеральный директор
завода Николай Бех говорил: «25 тыс. автомобилей
в год - это минимум, при котором можно
содержать АО. Без развития, чтобы быть
в нулевом сбалансированном режиме. Совместно
с иностранными аудиторами нами просчитано,
что каждый новый автомобиль плюс к этим
25 тыс. должен давать 3-4 тыс. долл. прибыли».
- К
концу 1996 года удалось существенно
сократить издержки - отделение "КамАЗ-Дизель"
стало первым в структуре КамАЗа,
вышедшим на заветный порог безубыточности.
Это достигнуто благодаря 40-процентной
экономии энергии и почти двукратному
повышению производительности труда.
При этом численность персонала
сократилась с 13 до 8,6 тысячи человек.
...
Порог безубыточности составил 25 тысяч
грузовиков в год. Собрано было 25 102 двигателя
- Но
успех оказался не устойчивым. По этой
причине в 1997 г. было полностью сменено
руководство фирмы. Новые менеджеры
пошли по иному пути: если нельзя
резко увеличить размеры продаж,
то надо снизить издержки. И началась
распродажа ненужного имущества фирмы,
которого оказалось до удивления много:
собственный речной порт, железнодорожная
ветка, автопарк на 400 автомобилей, огромное
число неиспользуемых станков, и даже
10 прогулочных яхт!
- Достичь
точки безубыточности, однако, не удалось
этого. Слишком запущена была ситуация,
да и объемы производства снова катастрофически
упали. В 1997-99 гг. КамАЗ
балансировал на грани банкротства, а
управление предприятием переходило из
рук в руки. И все же усилия были не напрасны.
- Благодаря
сокращению издержек критическая точка
постепенно снижалась. А производство
грузовиков после начала в стране
подъема несколько увеличилось.
В 2001 г. КамАЗ получил-таки прибыль.
Впрочем, успех пока неустойчив: стоило
в 2002м чуть-чуть упасть спросу, и вновь
появились убытки.
Выпуск грузовых
автомобилей на КамАЗе (тыс. шт.)
1995
1996
1998
1999
2000
2001
2002
1
1
1
Список
использованной литературы
- до
точки... Безубыточности// The Chief. – 2002- №2-
с. 14-18.
- Игнатов
А. В. Нахождение точки безубыточности
для сети продовольственных магазинов//Маркетинг
в России и за рубежом. – 2004 - №4 –с.12-18Грязнова
А. Г., Юданов А. Ю. Микроэкономика. Теория
и российская практика: Учебное пособие.
– М.: КНОРУС, 2004. – 592 с.
- Васина
А. Дойти
- Солопов
А. Камаз, мотор - дубль два
// За рулем. – 2004 - №3 – с 28-30