Управленческий подход

Обновленные в соответствии с реалиями нашей жизни идеи М. Фоллет находят отражение в работе институтов современного общества, таких как различные акции на всех уровнях или группы самоуправления.

Теория "человеческих отношений" – это современная  концепция менеджмента, излагающая принципы и задачи управления на предприятиях и пытающаяся изобразить отношения между эксплуататорами и эксплуатируемыми как "человеческие отношения", основанные зачастую на христианских началах. По существу, теория "человеческих отношений" разрабатывает программу мероприятий, маскирующих эксплуатацию рабочих и отвлекающих их от классовой борьбы. В программу мероприятий могут входить следующие виды воздействия на подчиненных:

·        участие рабочих в прибылях монополий,

·        приобретение рабочими акций,

·        групповое страхование,

·        посещение предпринимателями рабочих на дому,

·        вручение праздничных подарков,

·        совместные консультации рабочих и администрации,

·        некоторое улучшение условий изнурительного труда на автоматизированных предприятиях и др.

Смысл взглядов Школы  на природу человека сводится к следующим положениям:

·        человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

·        человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современных технологизированных организациях;

·        организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

·        для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

·        проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

 

Практическая часть.

Характеристика ОАО «Станкосиб».

 

ОАО «Станкосиб» является холдинговой  компания, то есть системой коммерческих организаций, которая включает в  себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).³

В период экономических  и политических реформ в России, завод перешел на принципиально  новые схемы работы – теперь стала производиться аренда имущества; с Министерством станкостроительной промышленности СССР был заключен Договор аренды с правом выкупа по актам оценки стоимости имущества госпредприятия. Вся сумма стоимости имущества стала перечисляться в союзный бюджет; - 11 апреля 1991г. была проведена Учредительная конференция по созданию акционерного общества, учредителями которого стали физические лица - члены трудового коллектива.

 В последнее время  наблюдается  рост численности вспомогательного персонала. Из 250 работников предприятия 100 человек являются управленцами различных звеньев, около 80 человек задействовано в ремонтных службах и только 70 –75 человек являются производственными рабочими. Понятно, что структура предприятия с таким соотношением будет очень громоздкой, соответственно медленный и затрудненный обмен информацией, структура совершенно не динамична и не может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. Продукции производится на 1000000 руб. в месяц, производственные мощности загружаются не полностью, но вся произведенная продукция продается. То есть предприятие работает на заказ, как и при старом режиме. На предприятии нет службы маркетинга, то есть предприятие не ориентируется на спрос, соответственно не производит новых продуктов и не осваивает новые рынки.  Основной доход предприятие получает не от производства, а от сдачи площадей в аренду различным фирмам.

  Многие из предоставляемых  услуг можно приобрести у внешних  поставщиков. Однако такой шаг  оставляет организацию незащищенной  перед рыночной неопределенностью,  приводит к перебоям в системах  рабочих потоков, которые она всеми силами пытается регулировать. Поэтому организация предпочитает «производить», нежели «покупать». Например, ремонтные  или транспортные расходы можно было бы сократить, если воспользоваться внешними услугами. Но на эти работы выполняет персонал   предприятия, а для этого надо иметь в составе как можно больше вспомогательных служб, с тем,  чтобы контролировать все, от заводской столовой до технического отдела.

Миссия и цели организации

 

Миссии у организации  как таковой не сформулировано, общей цели и ценностей тоже. У каждого отдела есть свои цели, функции и задачи.

Из-за того, что нет  общей миссии, не понятно, куда двигается  компания, как планирует дальше развиваться. каждый отдел разрабатывает свои мероприятия, которые соответствуют  личным целям отделов. Ниже будут приведены лишь некоторые цели и задачи, взятые из плана мероприятий по увеличению доходов предприятия на 2004 год, то есть можно сказать, что общей целью холдинга является увеличение прибыли и рост стоимости бизнеса.

 

Рост прибыли и стоимости бизнеса.

Оптимизация системы                        Увеличение роста        Создание платной 

платежей   и взаимоотношений         объема продаж за            стоянки

ОАО «Станкосиб» для  получения     2004г в 2 раза

 максимальной доходности.                                                           

                                                           

 Оказание новой  услуги СТО          Увеличение доходов     Увеличение  доходов 

 по утилизации отработанных           за счет оказания            за счет привлечения

 масел в котельной  завода                   услуг столовой               сторонних заказов

Организационная  структура ОАО  «Станкосиб»

 

Высшим органом ОАО  является общее собрание его акционеров.   К компетенции общего собрания акционеров относятся вопросы: о реорганизации общества, избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков ОАО и распределение его прибылей и убытков, принятие решения об участии в финансово-промышленных  группах и др.

Следующим по важности в  структуре стоит Совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций.       В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции  Совета директоров Общества относятся  такие вопросы как: определение приоритетных направлений деятельности, созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов, утверждение внутренних документов ОАО, определяющих порядок деятельности его органов управления, принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов.

Руководство текущей  деятельностью осуществляется единоличным  исполнительным органом - директором. Генеральный директор ОАО «Станкосиб» в одном лице руководит текущей деятельностью предприятия, без доверенности действует от имени указанного предприятия, представляет его интересы, совершает сделки от его имени, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками,  осуществляет свою деятельность согласно положению о генеральном директоре, утвержденного Советом директоров.

Генеральный директор ОАО  «Станкосиб» руководит службами технического директора и заместителя  генерального директора по выполнению производственной программы, а также службой продаж, службой «Контролинг», службой по управлению недвижимостью, аппаратом правления.

    Существующая организационно-управленческая структура ОАО "Станкосиба" является линейной по принципу своего построения и сильно централизованной. В упрошенном виде структура изображена на рисунке 1.При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Менталитет тотального контроля пронизывает структуру  сверху донизу.

Сильная ориентация на контроль и централизацию отражает два основных факта.

Во-первых, существует стремление устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов  двигалась по «накатанной колее». При этом производство должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, в структуре данного типа постоянно возникают  конфликты, для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделении, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности – все это благодатная почва для конфликтов.

 

 

 

 

Рис.1  Линейная организационная  структура 
 
Роль руководителя.

 

Как уже отмечалось ОАО  «Станкосиб» -- это предприятие пришедшее  из советского прошлого, поэтому неудивительно, что стиль руководства остался  неизменным с течением времени.

Руководители практически всех уровней являются формальными лидерами. По классификации Г. Минцберга это называется главный руководитель, он просто исполняет, как умеет функции руководителя.

С точки зрения информационных ролей, руководитель является распространителем  информации, он отдает указания, сообщает о мероприятиях, а до него из-за громоздкой структуры, часто информация не доходит.

С точки зрения принятия решений руководитель скорее является устранителем нарушений. Ход информации замедлен, обмен идет неэффективно, поэтому часто случаются проблемы и сбои, все их приходится решать директору.

Если рассмотреть организацию  с позиции «Управленческой решетки» Моутона-Блейка, то это будет стиль 9.1- авторитарное руководство, высокий  уровень ориентации на задачу, тотальный  контроль, процесс централизован, и очень низкий уровень ориентации на людей. Из-за этого большая текучесть кадров, низкая вовлеченность в работу, низкая мотивация.

Выводы и рекомендации.

 

Функциональная административно-командная  структура управления,  долгие годы присущая ОАО «Станкосиб», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Основным недостатками предприятия являются:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО "Станкосиб" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; После экономического кризиса предприятию пришлось сократить производство станков и перейти на товары народного потребления, но они тоже мало пользуются спросом.
• большинство структурных подразделений ОАО "Станкосиб" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.