Управление проектами

     Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

     Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

     Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

     Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

     Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

 

     Для примера можно  рассмотреть проект реконструкции  телевизионного центра в Останкино,  который включает в себя реконструкцию  телевизионного техцентра московского  телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта – 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций – прямые, срок окупаемости проекта – 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

 

     Инвестиционные возможности регионов России.

 

     По данным рейтингового  агентства «Эксперт РА» непререкаемыми  лидерами инвестиционной привлекательности  являются Москва и Новгородская  область. Несмотря на некоторое  увеличение индекса риска, инвестиционный  потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску. Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ.

 

Практическое задание №1.

 

Распределите  перечисленные виды деятельности по стадиям проектного цикла:

1. определение
2. подготовка
3. экспертиза
4. переговоры
5. реализация
6. завершающая оценка

поставив  в колонке «Ответы» соответствующие  номера стадии цикла.

 

Виды деятельности в цикле проекта		Ответы
1	Определить  проект для подробной подготовки	1
2	Определить  альтернативные пути для достижения целей проекта	1
3	Собрать информацию о Национальном плане развития	2
4	Придти к  соглашению касательно документа по займу	4
5	Детально определить конкретные цели проекта	2
6	Определить  общие приоритеты различных проектов в отношении соответствующего плана и сектора	1
7	Оценить приемлемость проекта с технической, коммерческой, экономической, финансовой, управленческой и организационной точки зрения	3
8	Просмотреть документацию по проекту, включая отчеты и корреспонденцию	6
9	Завершить разработку технико-экономических обоснований  и отчетов	2
10	Составить полный отчет о завершении проекта	6
11	Провести градацию проектов по их значимости и результатам  исследований, проводившихся до составления ТЭО	1
12	Оценить относительную, с социально-экономической точки  зрения, важность секторов, представленных в национальном плане	1
13	Обсудить условия  кредитования	4
14	Контролировать  ход проекта	5
15	Подтвердить позицию  правительства в отношении различных  секторов и проектов	1
16	Приспособить  проект к имеющимся условиям	5
17	Обсудить завершающий  доклад с управляющим проекта  и плановиками	6
18	Исследовать проработку ключевых мест проекта, имеющих поддержку правительства	3
19	Непосредственное  воплощение проекта по регламенту	5
20	Начать процесс  обеспечения в соответствии с  международными правилами проведения конкурентных торгов	5
21	Собрать данные по техническим, коммерческим, экономическим, финансовым, управленческим и организационным аспектам	2
22	Распределить контракты	4
23	Распределить  первый выпуск продукции	5

 

 

Глава 2: Структуризация проекта.

 

     Структуризация проекта представляет  собой дерево ориентированных  на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также  это организация связей и отношений между элементами.

     Обычно структура разбивки проекта  сочетает разделение на:

• компоненты продукции проекта;
• этапы жизненного цикла;
• элементы организационной структуры.

     Древообразная структура  позволяет распределить общий  объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

     Комплекс взаимосвязей между  работами часто называют логической  структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование  помогает решить следующие задачи:

• разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности;
• оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• переход от общих целей к конкретным заданиям.

 

     Для структуризации используют  следующие инструменты:

     Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

     Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

• структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты
• обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей
• разработке системы ответственности за выполнение работ проекта
• разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

     Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

     Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево – связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

     Дерево решений – граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

     Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

     Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

 

     Процесс структуризации  проекта можно разделить на  следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;
2. Уровень детализации, включающий: