Зарубежный опыт системного управления качеством

1. Ефимов В.В., Управление качеством: Учеб. пособие. -Ульяновск: УлГТУ, 2000. - 141 с.

2. Барт Т.В., Ефимов В.В., Управление качеством: Учебное пособие. – М.: МИЭМП, 2006. -394с.

3. Прохоров Ю.К., Электронный учебник по дисциплине: "Управление качеством", СПбГУ ИТМО

4. Генри Нив, Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга— М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с.

5. В.В. Ефимов, В.М.Князев, Спираль качества

 

Глава 7. ЯПОНСКИЙ ФЕНОМЕН  В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ

 

1. Человеческий ресурс в управлении качеством

 

Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса. [1, c.37]

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

 Первый подход основан наследующих постулатах:

- труд - есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;

- мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;

- работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;

- на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен:

-  рабочий - есть главное богатство предприятия;

- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;

- большинство рабочих рассматривается как желающие осуществлять самоконтроль;

- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворения от труда;

- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может ос мысленно работать.

Сегодня мы знаем, что в чистом виде на практике не реализован ни один из приведенных подходов. Но любой специалист в области управления скажет, что первый подход - слепок с теории Ф.Тэйлора, а второй - во многом отражен в японской системе тотального контроля качества. Конечно национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился хорошим фундаментом для реализации второго похода. Одновременно надо отметить, что к разработке научных основновой системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э.Деминг и Д.Джуран и японский ученый К.Исикава.

Э.Деминг, как нам кажется, внес наибольший вклад в становление самой передовой в мире японской системы управления качеством. Его программа менеджмента качества сформулирована в работах: «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э.Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC). Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия. [2]

Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством [5]:

- организация кружков качества  и поддержание низшей иерархической ступени управления;

- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков» заинтересованных в проблемах качества;

- достижение консенсуса при  принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;

- проведение самоконтроля каждым  работником на своем рабочем месте;

- достижение того, чтобы каждый  работник стремился сделать свою  работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

- установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;

- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

Из перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом - кружках качества. [3] Именно этот фактор получил самое широкое распространение более чем в 50 странах, использовавших в своих системах управления качеством основные принципы японской системы. Но нигде, кроме Японии, не было столь массового участия работников в кружках качества. По официальным данным в 1995 году в Японии зарегистрировано 385150 кружков качества с числом членов три миллиона человек. Сами японцы считают, что действительное количество действующих кружков качества было в три раза больше с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от всего работающего населения. Из них 50% работало в сфере производства и 35% - в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно стоит неформальный лидер, который собственно и формирует кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая, в частности, поддержку кружка первым руководителем, инженерное обеспечение (создание производственных условий, помощь в выборе тематики, координацию кружков), систему информации администрацией, систему обмена передовым опытом, систему поощрений. Можно отметить, что недостаточно эффективная

работа кружков качества на отечественных  предприятиях связана во многом с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.

В последние годы круг вопросов кружков  качества значительно расширился за счет

включения следующих проблем: повышение производительности труда, энергосбережение, экология, создание на рабочих местах благоприятной обстановки и т.д. Часто эти кружки имели другие названия. В литературе встречаются следующие виды общественных объединений работников иностранных фирм для решения производственных задач: проблемно-ориентированные бригады, специализированные бригады, самоуправляемые бригады.

 

2. Особенности японской  системы управления качеством

 

Вклад японцев в новую систему  управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка.

Назовем и рассмотрим некоторые  из них:

1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности тотальной системы контроля качества. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.

2. Масштабное внедрение TQC, а  позже и TQM во всех отраслях  экономики. К началу 90-х годов эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),

3. Используется все многообразие  методов и приемов управления  качеством.

4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в российской интерпретации - стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. Для примера приведем уровень внутрифирменной стандартизации на известной японской фирме «Тошиба»: стандарты на уровне фирмы - 900 штук, стандарты на уровне функциональных подразделений фирмы - 3600 штук, стандарты на уровне заводов фирмы - 15000 штук. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года.

5. Система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности.

6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя.

7. Руководство фирмы определяет  политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.

8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции – от проектирования до послепродажного обслуживания.

9. Проводится внутренний аудит качества.

10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000.

К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к  управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта. Следует также отметить, что методы статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.

Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.

Много для выдвижения Японии в передовые  державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:

- непрерывное от проекта к  проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);

- ответственность каждого рабочего  за качество продукции;

- регулирование качества в ходе  каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;

- использование простых, наглядных  и понятных показателей оценки качества;

- применение автоматических средств  измерения показателей качества продукции.

«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» - такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.

Система комплексного управления качеством  на многих предприятиях применяется в сочетании с системой производства «точно вовремя».

Японцы больше, чем европейцы  или американцы, обращают внимание на философию качества как средство идеологического воздействия на работников, обеспечивающих качество. Если США в своих стандартах стараются защитить потребителя, то японская система управления качеством рассчитана в основном на изготовителя, считая, что его сознательное отношение к качеству выполняемой работы защитит потребителя надежнее, чем стандарты. К Японии более, чем любой другой стране мира, относится образное выражение А.Фейгенбаума: «Качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

 

3. Основные национальные отличия системы TQM

Кратко остановимся на вкладе ученых и специалистов США и Европы в разработку системы всеобщего управления качеством. До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планированию. Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов после издания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в

которых он изложил свою философию  качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», в дальнейшем положенных в основу системы TQM [4]. Американцы не приняли японский опыт эффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как не соответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции, с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношения между работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности в повышении качества, американцы создали предпосылки для новой технической революции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентства Б.Клинтона. На американских

предприятиях во главу  угла политики в области качества был положен принцип максимального удовлетворение потребителей продукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, что не характерно для США. Была проведена общенациональная кампания под лозунгом «Качество – прежде всего». Для активизации предприятий в борьбе за качество Конгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа. Все эти мероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами. [1, c.46]