Организационное лидерство. Современные оценки феномена лидерства

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования Российская академия народного  хозяйства и государственной  службы при Президенте Российской Федерации  Поволжский институт имени П.А. Столыпина

 

 

ДОКЛАД

по дисциплине: организационное  поведение

на тему: «Организационное лидерство. Современные оценки феномена лидерства»

 

 

 

 

                                                                        

                                                                          Выполнила:

Студентка 4 курса, 402 группы,       очной формы обучения,

                                                                           специальности 080504.65,ГМУ

                                                  Шпенькова Лидия  

                                                                 Проверила: Падалка Е.А.                                                                                                                                                          

 

 

 

 

 

Саратов 2011

Организационное лидерство или лидер организации

Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские  и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации  реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации  имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель лидера организации

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Ключевые компетенции  менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление  проблем и их устранение).

Ключевые компетенции  лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций  лидера и менеджера является залогом  успешного функционирования организации  и развития ее конкурентных преимуществ  в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций  могут выработать эффективную стратегию  организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные  усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций  способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить  их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более  эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации  скорее выстроит прочные партнерские  взаимоотношения внутри организации  и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Управленческий  аспект лидерства.

Управленческий аспект лидерства  просматривается в ряде специфических  лидерских ролей, которые связаны  с функциями лидерства или  с отдельными ситуациями в жизни  группы.

С точки зрения выполняемых  лидером ролей можно выделить:

• лидера-генератора идей, осуществляющего  функцию увеличения возможностей и  способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего  функцию обеспечения группы способами  реализации принятого решения и  регулирующего взаимодействия в  процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего  функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

• лидеров, появляющихся в  кризисных для организации или  группы условиях, способных функционировать  в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации  Н. Макиавелли).

Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния  и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и  то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует  себя с рабочей группой. Такая  идентификация возникает, если  у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует  себя с группой управляющих.  Такая идентификация возникает,  когда у лидера мотивация личного  достижения и стремления к  власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Здесь описаны две крайние  позиции идентификации – обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция  лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают  довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности  функционирования как властных структур в организации, так и на всю  организацию в целом, показывая  в очередной раз взаимозависимость  и взаимовлияние этих факторов. Сложность в изучении лидерства и его неоспоримая важность привели к появлению различных подходов в оценке роли лидерства в организации.

Современные оценки феномена лидерства.

Сравнительно недавно, когда менеджмент утвердился в своих правах как  интеллектуальная дисциплина, роль лидерства  стала рассматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти.

Рассмотрим три примера такого подхода. Первый – это четырех-элементная классификация организаций по признаку их стратегий, предложенная Р. Р. Майлсом и С. С. Сноу.

При описании этих четырех организационных  стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали, хотя и косвенно, лидерское поведение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, которые они выбрали для описания этих типов, – защитники, изыскатели, аналитики и реакторы – отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды.

«Защитники» продумывают и, насколько  возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые  сосредоточиваются на производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя  механизм контроля над затратами. В  противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они  могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок  уровень риска и провала. Такой  тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим  в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики»  – базируется на комбинации характеристик  «защитников» и «изыскателей» путем  достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать  одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими  ресурсами отдается матричной системе. И наконец, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу обращают внимание на нестабильные организации, реакция которых на изменения внешней среды отличается непоследовательностью, вследствие чего они имеют более скромный список достижений, – такие организации называют «реакторами».

Другая теория связи стратегии  и лидерства была разработана Д. Данфи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечение сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации.

Д. Данфи и Д. Стэйси привели доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация или слияние, могут иметь аналогичный эффект.

Эти суждения производят так называемую «типологию 2 ч 2»: по вертикали она  проводит различия между сотрудничеством  и принудительной методикой; по горизонтали  – между приростом и стратегиями  трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.

Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что  деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской  промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они  пришли к выводу, что в бизнесе  следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге  М. Хаммера и Дж. Чампи, называется реинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

Модели стратегического менеджмента  часто воспринимают лидерство в  качестве косвенного фактора и отводят  ему второстепенную или вспомогательную  роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятий.