Современные формы обучения персонала

Оглавление

Введение

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

2.2 Оперативное планирование

3. Программа обучения

3.1 Основные методы обучения

3.2 Современные формы профессионального обучения в Российской Федерации

4. Оценка качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Обучение и развитие персонала для большинства банков в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работы. Поэтому, в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство банков перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных банков показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Именно поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.

Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Сегодня банки рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние также и на достижение банковских целей.

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. В результате, управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

Начальный этап в повышении квалификации управленческого персонала состоит в определении целей переподготовки и формулированию задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, деловых и личностных качеств. Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, коррекции и шлифовки. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющие рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Для определения потребностей в повышении квалификации управленцев необходимо выяснить в первую очередь, насколько хорошо они ориентируются в таких понятиях, как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выявленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены последующей учебой и тренингами.

Определение потребностей в переподготовке кадров проводится, прежде всего, путем кадрового аудита. С помощью тестов, анкетирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представителями других организаций, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих подобные исследования, требуется соблюдение конфиденциальности и профессиональной этики.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческого персонала. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки. Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом преподаватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленческой культуры.

Деятельность большинства современных организаций невозможно представить в отрыве от международных хозяйственных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.

Важной проблемой, требующей решения в процессе повышения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффективным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала.

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

В процессе планирования повышения квалификации управленческого персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:

• концепция кадровой политики организации;

• концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения;

• перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;

• потребности в подготовки и обучении управленческого персонала.

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто ״повышение квалификации״, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить как отраслевой. Квалификационная подготовка — это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультация со специалистами в других организациях, применяющих новые технологии, психологический тренинг для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений).

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или контрольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответствующие практикумы. Занятия в небольших группах в течение 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам им программам. Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.