Что такое конфликт? Природа, типы и функции

      большую  долю ресурсов какому-то одному  руководителю, подчиненному  или

      группе  означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

      Таким  образом, необходимость делить  ресурсы почти  неизбежно   ведет  к

      различным  видам конфликта.

   2. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ  ЗАДАЧ. Возможность конфликта  существует  везде,  где

      один  человек  или  группа  зависят в выполнении  задачи  от  другого

      человека  или   группы.   Например,   руководитель   производственного

      подразделения   может   объяснять   низкую   производительность   своих

      подчиненных   неспособностью   ремонтной   службы   достаточно   быстро

      ремонтировать  оборудование.  Руководитель  ремонтной   службы,  в  свою

      очередь,  может винить кадровую службу, что не взяла  на  работу  новых

      рабочих,  в которых нуждались ремонтники.   Поскольку  все  организации

      являются  системами,  состоящих  из  взаимозависящих   элементов,   при

      неадекватной    работе    одного    подразделения     или     человека

      взаимозависимость  задач может стать причиной  конфликта. Некоторые типы

      организационных  структур и отношений как  бы  способствуют  конфликту,

      возникающему   из   взаимозависимости   задач.    Определенные    типы

      организационных   структур  также  увеличивают   возможность  конфликта.

      Такая  возможность возрастает при матричной структуре организации,  где

      умышленно  нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также

      велика  в функциональных структурах, поскольку  каждая  крупная  функция

      уделяет  внимание в основном своей  собственной области специализации. В

      организациях, где основой организационной  схемы  являются  отделы  (по

      каким  бы признакам они ни создавались:  продуктовому,  потребительскому

      или   территориальному),  руководители  взаимозависимых   подразделений

      подчиняются  одному общему начальству более высокого уровня, тем самым,

      уменьшая  возможность конфликта, который  возникает по чисто структурным

      причинам.

   3. РАЗЛИЧИЯ  В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта  увеличивается  по  мере  того,

      как  организации становятся более  специализированными и разбиваются   на

      подразделения.   Это   происходит   потому,   что   специализированные

      подразделения  сами формулируют  свои  цели  и  могут  уделять  большее

      внимание  их достижению, чем целей всей  организации.  Например,  отдел

      сбыта  может настаивать на производстве  как можно  более  разнообразной

      продукции   и  ее  разновидностей,  потому   что   это   повышает    их

      конкурентоспособность   и  увеличивает  объемы  сбыта.   Однако,   цели

      производственного   подразделения,  выраженные  в   категориях  затраты-

      эффективность   выполнить  легче,  если  номенклатура  продукции  менее

      разнообразна. Аналогичным  образом,  отдел   снабжения  может  захотеть

      закупить  большие объемы сырья  и   материалов,  чтобы  снизить   среднюю

      себестоимость  единицы продукции.

   4. РАЗЛИЧИЯ  В  ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ  И  ЦЕННОСТЯХ.  Представление  о  какой-то

      ситуации  зависит от желания достигнуть  определенной цели. Вместо того,

      чтобы  объективно оценивать ситуацию, люди могут  рассматривать   только

      те  взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые,  по  их  мнению,

      благоприятны  для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях

      - весьма распространенная  причина  конфликта.  Например,  подчиненный

      может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в  то

      время  как руководитель может полагать,  что  подчиненный  имеет   право

      выражать  свое  мнение  только   тогда,   когда   его   спрашивают   и

      беспрекословно  делать то, что ему говорят.  Конфликты часто возникают в

      университетах   между  факультетами,  ориентированными  на  образование

      (бизнес  и техника). Конфликты также часто  зарождаются  в организациях

      здравоохранения  между административным персоналом, который стремится к

      эффективности  и рентабельности, и медицинским  персоналом, для которого

      большей  ценностью является качество  оказываемой больным помощи.

   5. РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.  Эти различия  также

      могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди,

      которые  постоянно проявляют агрессивность   и  враждебность  и  которые

      готовые  оспаривать каждое слово. И вот такие личности  создают  вокруг

      себя  атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что   люди

      с  чертами характера, которые делают  их в высшей степени авторитарными,

      догматичными, безразличными к такому понятию,  как самоуважение, скорее

      вступают  в конфликт. Другие  исследования  показали,  что  различия  в

      жизненном  опыте, ценностях, образовании,  стаже, возрасте и  социальных

      характеристиках  уменьшают  степень  взаимопонимания   и  сотрудничества

      между  представителями различных подразделений.

   6. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации  является

      как  причиной, так и следствием конфликта.  Она  может  действовать   как

      катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или  группе  понять

      ситуацию  или точки зрения других. Если  руководство не может довести  до

      сведения  подчиненных,  что  новая   схема  оплаты  труда,  увязанная   с

      производительностью,  призвана  не  “выжимать  соки”   из  рабочих,   а

      увеличить  прибыль  компании  и  ее   положение   среди   конкурентов.

      Подчиненные  могут  отреагировать  таким   образом,  что  замедлят  темп

      работы.  Другие   распространенные   проблемы   передачи   информации,

      вызывающие  конфликт, - неоднозначные критерии качества,  неспособность

      точно  определить должностные обязанности  и функции всех сотрудников   и

      подразделений,  а также  предъявление  взаимоисключающих   требований  к

      работе.  Эти  проблемы  могут  возникнуть   или   усугубляться   из-за

      неспособности  руководителя разработать до  сведения подчиненных  точное

      описание  должностных обязанностей. 

   Существование   одного  или   более   источников   конфликта   увеличивает

возможность возникновения  конфликтной  ситуации   в   процессе   управления.

Однако,  даже и  при большей  возможности  возникновения  конфликта,  стороны

могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.  Одна

группа  исследователей  обнаружила,  что  люди  не   всегда   реагируют   на

конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые  потери  или которые  они

считают  малоопасными.   Другим   словами,   иногда   люди   понимают,   что

потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят  затрат.  Их  отношение  к

этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-

своему”.

   Однако, во  многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не  дать

другому добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт  часто  проявляется  при

попытке убедить  другую сторону или нейтрального посредника, что “вот  почему

он не прав,  а  моя  точка  зрения  правильная”.  Человек  может  попытаться

убедить других принять  его точку зрения или заблокировать  чужую  с  помощью

первичных средств  влияния, таких как принуждение, вознаграждение,  традиция,

экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

   В зависимости  от того, насколько эффективным  будет управление конфликтом,

его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что,  в  свою

очередь,  повлияет  на  возможность  будущих  конфликтов:  устранит  причины

конфликтов или  создаст их. 

    ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ  КОНФЛИКТА.  Имеется   семь   функциональных

последствий  конфликта. Одно из низ заключается в том,  что  проблема  может

быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон,  и  в  результате

люди больше будут  чувствовать свою причастность  к  решению  этой  проблемы.

Это, в свою очередь, сводит к минимуму  или  совсем  устраняет  трудности  в

осуществлении  решений  -  враждебность,  несправедливость  и  вынужденность

поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том,  что

стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а  не  к  антагонизму  в

будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  может  также  уменьшить  возможности  группового  мышления  и

синдрома покорности, когда подчиненные не  высказывают  идей,  которые,  как

они  считают,  противоречат  идеям  их  руководителей.  Это  может  улучшить

качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и  “диагноз”

ситуации ведут  к лучшему ее  пониманию;  симптомы  отделяются  от  причин  и

разрабатываются  добавочные  альтернативы  и  критерии  их   оценки.   Через

конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении  еще

до того, как решение начнет выполняться.

    ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.  Если  не  найти  эффективного

способа    управления    конфликтом,    могут     образоваться     следующие

дисфункциональные  последствия,  т.е.  условия,  которые  мешают  достижению

целей. 

   1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост  текучести   кадров  и

      снижение  производительности.

   2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

   3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции  с

      другими  группами организации.

   4. Представление  о другой стороне, как о “враге”;  представление  о  своих

      целях   как  о  положительных,  а   о  целях  другой  стороны   как   об

      отрицательных.

   5. Сворачивание  взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

   6.  Увеличение  враждебности  между  конфликтующими  сторонами  по   мере

      уменьшения  взаимодействия и общения.