Действия руководителя для разрешения конфликта

Содержание

Введение

1. Действия руководителя для разрешения конфликта

2. Анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

В нашей стране конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой. Это происходит потому, что наших руководителей нигде не учат основам искусства общения, социальной психологии, методам разрешения конфликтов.

Не получив соответствующей подготовки, руководитель вынужден действовать методом проб и ошибок. Только, страдает при этом не только руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель.

В некоторых трудовых коллективах упала дисциплина, ухудшилось отношение к труду. Многие знают свои права, но забыли о своих обязанностях. Все это привело к тому, что никогда еще не было так трудно быть руководителем, как теперь.

1.                  Действия руководителей в конфликтных ситуациях

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой разрешится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий – лишний.

Оставлять конфликт без внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Узнав о конфликте, руководитель должен помочь восстановлению нормальных отношений, создать условия для примирения. Например, отправить конфликтующих в командировку. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Бездействие, позиция невмешательства, расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

При разрешении конфликта нужно установить, где истинные (часто скрываемые) причины конфликта. Например, один рабочий проявляет заботу в деле другого, но при этом маскирует корыстные цели. Под этой маской скрываются давние обиды, желание занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты: кроме истинной – неблагородной причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно конфликта – является весьма непростой.

Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой.

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишней горячностью участника в конструктивном конфликте может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.

Эффективное разрешение конфликта невозможно без знания действительных причин, к нему приведших.

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей. В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте – убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, т.к. только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

Заключение

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если руководитель при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают, неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник. – 3-е изд. − СПб.: Питер, 2007.

2. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. − 2003.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Дмитриев А.В. Конфликтология. − М.: Гардарики, 2000.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект Пресс, 1996.

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. – Р-н/Д.: Феникс, 1998.

7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. – М.: Владос, 1999.

8. Конфликтология. / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 1999.

9. Основы конфликтологии. / Под ред. Кудрявцева В.Н. – М.: Юристъ, 1997.

10. Рябцев В.Н. Конфликтология: Учебная программа. – Р-н/Д., 2000.

Размещено на Allbest.ru