Емоційне вигорання керівників

Мотивація на уникнення невдач, страх виявитися знедоленою людиною, перфекціонізм – ось одні з найпоширеніших причин професійної хвороби. Крім того, до даної категорії ініціаторів вигорання можна віднести трудоголізм. Оскільки професійне навантаження виснажує сили, потрібно збалансувати її іншою діяльністю, яка відновлюватиме втрачені сили.

1.4. Етичні дефекти і дезорієнтація особи. Етичний дефект обумовлений нездатністю включати у взаємодію з діловими партнерами такі моральні категорії, як доброчесність, чесність, пошана прав іншої особи. Етична дезорієнтація викликається іншими причинами – невмінням відрізняти благо від шкоди, що наноситься іншій особі. Проте і у разі етичного дефекту, і за наявності етичної дезорієнтації формування емоційного вигорання полегшується. Збільшується вірогідність байдужості до суб'єкта діяльності і апатії до виконуваних обов'язків [8].

2. Ролеві чинники

Особливості поведінки співробітників в організації, комунікації в  робочому колективі також впливають  на розвиток вигорання. Тут важливо відзначити, що ролеві чинники часто перетинаються з особовими, оскільки поведінка кожного працівника в компанії тісно пов'язана з його характером.

2.1. Проблеми, що виникають через неспівпадіння професійного типу. Люди першого типу («друзі») на роботі шукають спілкування, для них важливий перш за все хороший колектив, «щоб було з ким поговорити». Робота при цьому може бути рутинною. Наступна категорія «досягненці» орієнтована на результат: люблять долати труднощі, їх рушійний чинник – віртуальна медаль на груди в кінці п'ятирічки. Третій тип – «керівники», що обожнюють що-небудь організовувати. Для них головне – влада і отримання матеріальної вигоди. Корисно порівняти те, ким співробітник є насправді – «другом», «досягненцем» або «керівником», з тією роллю, яку він вимушений виконувати на своєму місці. Може, простіше не міняти професійну сферу, а спробувати грати іншу роль в робочому просторі.

2.2. Керівник давно «переріс» свою роботу. Те, що він робить, здійснюється ним автоматично, без жодного інтересу. У подібній ситуації допоможе освоєння нових областей. Інший варіант – не міняючи свого місця роботи, робити акценти не на тому, що він вже добре знає і уміє, а на тому, що викликало складнощі. Працедавець в силах запобігти швидкій втраті інтересу до трудової діяльності у співробітників, проводячи набір людей з потенціалом для навчання і зростання. Зворотна ситуація виникає у тому випадку, коли від співробітника вимагається більше зусиль, чим він в змозі прикласти [12].

2.3. Слабка мотивація емоційної віддачі в професійній діяльності. По-перше, професіонал у сфері спілкування не вважає для себе за необхідне або з якихось причин не зацікавлений проявляти співучасть і співпереживання до суб'єкта своєї діяльності. Відповідний умонастрій стимулює не тільки емоційне вигорання, але і його крайні форми – байдужість, душевну черствість. По-друге, людина не звикла, не уміє заохочувати себе за співпереживання і співучасть, що проявляються по відношенню до суб'єктів професійної діяльності. Систему самооцінок він підтримує іншими засобами, наприклад матеріальними преміями. Альтруїстична емоційна віддача для такої людини нічого не означає, і він не потребує її, не отримує від неї задоволення. Природно, вигоряти йому просто і легко.

2.4. Пасивний відхід від вирішення конфліктів. Найбільш високе емоційне вигорання і виснаження спостерігаються у тих менеджерів, які віддають перевагу управлінському стилю уникнення. Люди з переважанням стилів «компроміс» і «співпраця» схильні до вигорання рідше, ніж ті, хто в конфліктних ситуаціях використовує поведінкові моделі і «пристосування».

2.5. Хронічна напружена психоемоційна діяльність. Така діяльність, як правило, пов'язана з інтенсивним спілкуванням, точніше, з цілеспрямованим сприйняттям партнерів і дією на них. Професіоналові, що працює з людьми, доводиться постійно підкріплювати емоціями різні аспекти спілкування: активно ставити і вирішувати проблеми, уважно сприймати, посилено запам'ятовувати і швидко інтерпретувати візуальну, звукову і письмову інформацію, швидко зважувати альтернативи і ухвалювати рішення.

2.6. Психологічно важкий контингент. В процесі професійної діяльності часто можуть попадатися клієнти, які «псують нерви» або «доводять до сказу». Керівник мимоволі починає попереджувати подібні випадки і удаватися до економії емоційних ресурсів, переконуючи себе за допомогою формули: «Не слід звертати увагу». Залежно від статистики своїх спостережень, він додає, кого саме треба емоційно ігнорувати: невихованих, розбещених, нерозумних, капризних. Механізм психологічного захисту знайдений, але емоційна усунутість може бути використана недоречно, і тоді професіонал не включається в потреби і вимоги адекватного партнера з ділового спілкування. На цьому грунті можуть виникати непорозуміння і конфлікти.

2.7. Організаційні чинники. Чинники робочого середовища – різного роду стресори, обумовлені умовами і змістом професійної діяльності. Крім того, це і організаційні моменти (тривалість робочого дня, характер робіт, кількість клієнтів і глибина контакту, ступінь самостійності в ухваленні рішень, зворотний зв'язок з керівництвом).

2.8. Високий темп роботи, постійно зростаючі вимоги. Як правило, насамперед пусковим механізмом служать дві умови: наявність внутрішнього конфлікту між вимогами організації і привабливістю роботи в ній; невідповідність між новими вимогами, очікуваннями і реальними можливостями співробітника. Крім того, співробітників в багатьох організаціях вимотують постійні суперечності в стратегічному і тактичному керівництві, які породжують нездійсненні вимоги до працівників, відсутність об'єктивних критеріїв для оцінки результатів праці, неефективна система мотивування і стимулювання персоналу [9].

2.9. Дестабілізуюча організація діяльності. Основні її ознаки – нечітка організація і планування праці, велика кількість рутинних процесів в роботі і високий її темп, недолік устаткування, погано структурована і розпливчата інформація, наявність в ній «бюрократичного шуму» – дрібних подробиць, суперечностей. При цьому дестабілізуюча обстановка викликає багатократний негативний ефект: вона позначається на самому професіоналові, на суб'єкті спілкування і т. д., а потім на взаєминах обох сторін.

2.10. Неблагополучна психологічна атмосфера професійної діяльності. Визначається двома основними обставинами – конфліктністю по вертикалі, в системі «керівник–підлеглий», і по горизонталі, в системі «колега–колега». Знервована обстановка спонукає одних розтрачувати емоції, а інших – шукати способи економії психічних ресурсів. Рано чи пізно обачна людина з міцними нервами схилятиметься до тактики емоційного вигорання: триматися від всього і всіх подалі, не приймати все близько до серця, берегти нерви. Крім того, невизначений зміст роботи (у перспективах, цілях, в змісті діяльності, в критеріях оцінки, в колі повноважень, відповідальності), перехід до нових технологій, зміна організаційної структури приводить до постійно стресу у співробітників, що є відмінним паливом для швидкого згорання менеджерів.

2.11. Корпоративна культура компанії також впливає на емоційне благополуччя співробітників: чим жорсткіше конкуренція в стосунках, тим серйозніше емоційне виснаження [8].

З меншим ризиком для здоров'я професійного вигорання переживають люди, що володіють такими особливостями:

• хороше здоров'я;
• свідома, цілеспрямована турбота про свій фізичний стан (постійні заняття спортом і підтримка здорового способу життя);
• висока самооцінка і упевненість в собі, своїх здібностях і можливостях.

Крім того, професійне вигорання у меншій мірі загрожує тим, хто має досвід успішного подолання професійного стресу і здатний конструктивно мінятися в напружених умовах. Вони товариські, відкриті, самостійні і прагнуть спиратися на власні сили, постійно підвищують свій професійний і особовий рівень. Нарешті, важливою рисою осіб, стійких до професійного вигорання, є здатність формувати і підтримувати оптимістичні установки як відносно себе, так і інших людей і життя в цілому [6].

1.6.Емоційне вигорання у керівників

Вивчення взаємозв'язків персональних особливостей і вираженості синдрому емоційного вигорання показало, що домінуючим чинником запуску процесу вигорання є емоційна збудливість.

Разом з тим умови діяльності керівника і завдання, що стоять перед ним, представляють найбільшу загрозу підтриманню психологічного комфорту. Так, керівник стикається з постійним перенесенням на себе відповідальності, необхідністю безперервно зберігати свій авторитет в очах колег і підлеглих, підтримувати з ними емоційний контакт.

Протилежним емоційному вигоранню вважається стан захопленості роботою. Характеризується бадьорістю, енергійністю, ентузіазмом, захопленням діяльністю і відчуттям ефективного включення в життя організації. Саме захопленість роботою сприяє успішному виконанню співробітником своїх функцій.

На емоційне вигорання, яке супроводить невротизація особи, негативно впливає цілий комплекс персональних особливостей, а саме: низький потенціал досягнень і інтелектуальної ефективності, який властивий людям з низьким рівнем зрілості і відповідальності, упевненості в собі і адекватності в спілкуванні, а також з високим самоприниженням і тривожністю. Це, як правило, люди напружені, консервативні, емоційно нестабільні, з нижчим інтелектом і більш замкнуті.

Керівники, схильні  до вигорання, часто інтраверновані, їх емоційна збудливість вища, їх самооцінка занижена і вони частіше підкреслюють свої проблеми («люблять скаржитися»), більш підозрілі, менш поступливі і терпимі. Ці люди менш активні, менш честолюбні, менш меткі, мають невеликий вплив і не прагнуть робити кар'єру, менш ефективні в спілкуванні, менш спонтанні і формальніші в своїй манері триматися, мають категоричні соціальні переконання, стосунки і установки, менш конформні і більш залежні. Рівень саморегуляції, адекватності і самоконтролю у них нижчий. Вони менш практичні і обачні, їх інтелектуальна ефективність нижча. Вони у меншій мірі керують своїм життям і вважають, що інші люди оцінюють їх невисоко. Рівень невротизації їх особи значно вищий [10].

Керівники ж  менш схильні до вигорання в своїй  манері триматися активно, мають більше прагнення робити кар'єру, вони спонтанні і неформальні. Цінують зусилля і роботу саму по собі. Стурбовані тим, як до них відносяться інші. Вони схильні до співпраці, цінують інтелектуальні досягнення, прогресивні і інформовані. Вони емоційно стійкі, орієнтовані на реальність. Для представників цієї вибірки характерно вважати, що основним джерелом активності і результатів діяльності є вони самі, доля знаходиться в їх власних руках.

Емоційне вигорання є трикомпонентною моделлю, яка включає три феномени:

1) емоційне виснаження;

2) деперсоналізація (цинізм);

3) редукція особистих досягнень.

Під емоційним виснаженням розуміється відчуття емоційної спустошеності і втоми, викликане власною роботою, а також відчуття відсутності необхідних внутрішніх ресурсів для здійснення своєї роботи. Його можна вважати за внутрішньоособовий вектор емоційного вигорання. Основними джерелами емоційного виснаження є перевантаження, а також міжособові конфлікти на роботі.

Деперсоналізація  виражається в негативному, цинічному відношенні до клієнтів і колег, прагненні сприймати їх відчужено, без співчуття і співпереживання. Таке відчужене відношення, мабуть, спочатку виникає як захисна реакція на надмірну емоційну напруженість, проте згодом це може привести до глибших наслідків. Деперсоналізація представляє міжособовий вектор емоційного вигорання.

Редукція особистих досягнень пов'язана з самооцінкою особи і виявляється у відчутті власної даремності і неефективності, у відчутті, що професійні дії не досягають належного результату.

Відчуття керівником незадоволеності процесом і результатами своєї роботи, а також поява у нього симптомів емоційного вигорання є яскравими показниками того, що він через різні причини не справляється з покладеним на нього колом завдань. Звідси цілком закономірно витікає проблема пошуку тих самих причин, що впливають на ефективність його діяльності. Саме тут важливу роль грає рівень емоційного інтелекту керівника, його здатності розуміти свої власні і чужі емоції і впливати на них.

Останнім часом  емоційний інтелект все частіше починає розглядатися як один з чинників ефективного керівництва робочим колективом. При цьому навички управління емоціями, очевидно, пов'язані зі стилем керівництва. Якщо розділяти лідерство на інструментальне і емоційне, то вірогіднішим представляється реалізація свого емоційного інтелекту саме другим типом лідера за рахунок своєї орієнтації на стосунки в групі.

Лідер, орієнтований виключно на завдання, мабуть, володітиме нижчим емоційним інтелектом. Деякі дослідження, дійсно, показують зв'язок між високим рівнем емоційного інтелекту і схильністю до демократичного, орієнтованого на стосунки, стилю ухвалення управлінських рішень . Причому жінки-керівники з низьким рівнем комунікативних здібностей віддають перевагу директивним і попустительським стратегіям, а чоловіки – лише попустительським [9].

Втім, ряд авторів схильні вважати, що емоційно компетентний лідер ефективний і успішний незалежно від стилю керівництва, що ним реалізовується, оскільки здатний діяти адекватно ситуації, адаптуючись до зовнішніх умов діяльності. З іншого боку, стиль керівництва, якому віддається перевага, може, у свою чергу, стати визначальним чинником у використанні і застосуванні особою свого емоційного інтелекту, виступаючи як мотиваційна основа.

Також слід виділити наявність взаємозв'язку між рівнем емоційного інтелекту керівника і ефективністю його діяльності. Керівники, здатні уловлювати емоції оточуючих і направляти їх в потрібне русло, у меншій мірі відчувають такі симптоми емоційного вигорання, як цинізм по відношенню до колег по роботі і відчуття непродуктивності власної діяльності. Причому було встановлено, що рівень емоційного інтелекту більшою мірою відбивається на ефективності діяльності чоловіків-керівників, а також тих керівників, які віддають перевагу демократичному стилю управління [12].

Вигорання у  керівників зустрічається частіше, ніж у представників інших професій. Управлінець робить величезну кількість такої роботи, яка особисто йому не потрібна. Чим вище його статус, тим більше обмежень такого роду. Високий статус пов'язаний із значною кількістю регламентів. Керівник виявляється заручником великої кількості очікувань від нього оточення, підлеглих, партнерів, клієнтів. У нього виникає колосальне розузгодження між тим, що він хоче робити, і тим, що він робить.