Кадровые функции в управленческой деятельности

Содержание

 

 

 

1.Введение

2. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

3. Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях

4. Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации

5. Основные задачи и функции службы управления персоналом

6. Права службы управления персоналом

7. Взаимодействие службы персонала с другими подразделениями организации

8. Профессиональный портрет менеджера по персоналу

9. Оценка деятельности службы управления персоналом

10.Вывод

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

Контрольная работа выполнена для понимания роли кадровых функций в деятельности руководителя .

Рассмотрим  основные функции службы управлением персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема: Кадровые функции в управленческой деятельности

 

 

КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ 
1. Система кадровых функций в деятельности руководителя 
дифференцируется по другому критерию, чем система административных функций. Кадровые функции соответствуют 
второму — основному — «измерению» управленческой деятельности и связаны с воздействием на людей (персонал). 
 
2.       Кадровые функции относительно независимы от конкретных особенностей организации и включают в себя инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя 
(подбор кадров, расстановка персонала,  профессиональная 
ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и 
аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая независимость придает системе кадровых функций стабильность, 
позволяющую рассматривать ее как самостоятельную категорию управленческих функций. 
 
3.       Реализация любой кадровой функции подчиняется «правилу целостного управленческого цикла». Например, комплектование штатов начинается с целеполагания. Затем планируется работа по реализации цели, включающая в себя прогноз динамики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией 
организации исполнения, поскольку сам набор производится 
исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспечением  коммуникативного  пространства  организации.  Завершающий этап — контроль результатов комплектования. По 
этому сценарию происходит и решение других кадровых задач. 
 
4.       Решение всех кадровых проблем нетождественно кадровым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализацией  
занимаются специализированные подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руководитель осуществляет координирующее воздействие, составляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе привели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — кадровый менеджмент. 

1.Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях

Согласно  одной из гипотез началом становления  служб управления персоналом можно  считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, географически – Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.

Согласно  другой версии, изложенной в современных  западных учебниках, за точку отсчета  истории управления людьми принимается  английское средневековье – время  образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий  труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками  и работодателями.

Есть  предположение и о том, что  зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична  гипотеза, что историческая точка  появления этого вопроса совпадает  с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.

В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей  степенью вмешательства государства  в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился  статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы  на разбор жалоб, ведение переговоров  о заключении трудовых договоров, общий  контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и  увольнения, установления зарплаты и  порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались  отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные  пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий  в области занятости, поручив  их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще  не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Кадровые  службы многих американских корпораций в 70—80-х гг.

преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих  направлений стратегического управления предприятиями.

Исследуя  работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной  схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.

Спустя  десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).[262]

Дальнейшие  изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е  гг. ХХ в. обусловили выделение новой  фазы – консолидации и рефлексии. Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающийся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся  в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации  убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и  связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации  и производства ведут к тому, что  к уже делегированным руководителям  задачам по управлению персоналом добавляются  новые: кадровое планирование, отбор  и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов.Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profitцентры».

На  вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе –  ученые и специалисты не дают однозначных  ответов.

В книге «Менеджмент персонала  в кризисе – кризис менеджмента  персонала» австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.

В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным. «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников».  С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».

Радикальной позиции относительно служб персонала  придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве».Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.

Аргументируя  важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: «“Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным”, так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».

Американские  и западноевропейские организации  используют разные подходы при совершенствовании  деятельности отделов персонала, выявлении  их значимости и результативности в  реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала

2.Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации

Диапазон  кадровой сферы в организациях зависит  от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится  хозяйствующий субъект; степень  децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации , тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.