Конфліктологія

 Структурні методи, передбачаючи вплив через організаційні чинники, спрямовані на запобігання формуванню або усунення конфліктного середовища, ґрунту, на послаблення чи ліквідацію джерел конфлікту, запобігання його ескалації. Це є методи впливу перевалено на конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання. До таких методів відносяться:

1. Роз'яснення вимог до виконуваної  роботи. Це є один із найліпших  методів управління, що запобігає  дисфункціональ-ному конфлікту. Щоб роз'яснити, які результати очікуються від коленого співробітника та підрозділу, необхідно згадати такі параметри, як рівень результатів, що має бути досягнений; хто надає і хто одержує різну інформацію; якою є система повноважень і відповідальності; чітко мають бути визначені політика, процедури і правила. Важливо також вірно розподілити та роз'яснити права та обов'язки, повноваження й відповідальність працюючих. Дуже часто конфлікти виникають саме через невідповідність прав і обов'язків, через двовладдя чи відсутність чіткого розподілу відповідальності. Внаслідок цього слід так організувати процес праці, щоб колений був зайнятий справою, знаходився на своєму місці, мав необхідні повноваження, ніс конкретно на нього покладену відповідальність, знав цілі та завдання, права й обов'язки, одержував достовірну та своєчасну інформацію. Кожен працівник повинен ясно представляти, що він має робити у будь-якій реальній ситуації.

2. Використання координаційних  та інтеграційних механізмів. Один  з найпоширеніших механізмів  — ланцюг команд. Як ще давно  відзначили М. Вебер та представники  адміністративної школи, встановлення  ієрархії повноважень упорядковує  взаємодію людей, прийняття рішень  та інформаційні потоки усередині  організації. Якщо два чи більше  підлеглих мають розбіжності  з якогось питання, конфлікту  можна уникнути, звернувшися до їх спільного начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він має підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією  дуже корисними є такі засоби інтеграції, як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціо-нальні групи, цільові групи та міжвідділкові наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, хто цього не зробив. Наприклад, в компанії, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту та виробничим відділом, зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, яка координує обсяг замовлень та продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділами збуту та виробництва й вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки постачань.

3. Використання загальноорганізаційних комплексних цілей. Загальноорганізаційні цілі передбачають розробку й уточнення загальноорганізаційних орієнтирів для того, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані та спрямовані на їх досягнення. Спільна мета організації поєднує всіх працівників, усі структурні підрозділи. Вона виступає колективним змісто-утворюючим та мотивуючим чинником, орієнтує людей на співробітництво. Така комплексна мета повинна бути не тільки деталізована, але й передбачати, разом з тим, колективну відповідальність (працівник відповідає за виконання свого завдання, а також, хоча й меншою мірою, за роботу бригади, цеху і т.ін.).

Наприклад, якщо три зміни цеху конфліктують між собою, необхідно  сформулювати цілі для всього цеху, а не для коленої зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації  загалом також буде сприяти тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, корисні для всієї організації, а не лише для власної функціональної сфери. Викладення вищих принципів (цінностей) організації розкриває  зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальнооргані-заційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодженості у діяльності всього персоналу.

4. Використання системи санкцій,  винагород та покарань. Така структура  означає, що система винагород  і, за можливістю, покарань має  стимулювати внесок у досягнення загальноорганізаційних цілей. Люди, що піклуються про справи організації, допомагають іншим, вболівають за загальну справу, повинні одержувати премії, подяки, інші почесті, підвищуватися по службі. І, навпаки, байдужі до загальної справи, недбайливі працівники повинні відчувати дискомфорт. Іншими словами, необхідно всіляко стимулювати відданість організації та карати чи, принаймні, ніяк не заохочувати егоїзм та байдужість до її цілей. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивної поведінки окремих осіб чи груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород та заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.