Лидерство

2. Новое в теориях лидерства

2.1 Атрибутивный подход

Данная концепция  опирается на теорию атрибуции, объясняющую  причинно-

следственную  связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведание подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень олтичия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, на сколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом. Т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих. Модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчинённым, т. е. подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счёте привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды  подчинённых на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчинённого ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определённой ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что  помимо институциональных (имидж лидера для определённого типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчинённых в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии.

Групповой подход к работе считается типичным для  лидеров в странах

Средиземноморья и Юго-Восточной Азии. 

2.2 Харизматический  подход

Харизматическое лидерство (греч. charisma — милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

      М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру:

     ·          обмен энергией, или суггестивные способности;

     ·          умение воздействовать на людей;

     ·          дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;

     ·          завораживающая внешность;

     ·          независимость характера;

     ·          хорошие риторические способности и некоторый артистизм.

     По  мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются  влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Позже были сделаны попытки  сформулировать те качества лидеров, которые  позволяют увлекать за собой людей:

     ·          практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;

     ·          умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

     ·          способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняяи убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к новойидее, как к собственной);

     ·          преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

     ·          нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);

     ·          умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

      Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими  харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать  высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных  реформ и изменений. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная и позитивная стороны. Негативная харизма  связана с узурпацией личной власти, позитивная — с удовлетворением  общественных интересов. Проявления этической  направленности харизматического лидера представлены в табл. 3.10.

      Таблица 3.10

      Этическая направленность харизматического лидера

 

 

      Ряд специалистов считает, что людей  можно научить демонстрировать  харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, «языком» жестов и др.). Для этого существуют определенные рекомендации по развитию лидерства, в  частности рекомендации А. Айви, приведенные  в табл. 3.11.

Таблица 3.11

      Рекомендации  по развитию лидерства А. Айви

 

 

      Модели  харизматического лидерства различаются  числом стадий развития самой харизмы  и отношений с последователями, для чего необходимо:

      ·          развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой;

      ·          развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы;

      ·          передавать значение своего видения путем межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, поза и т.п.) последователямтаким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям;

      ·          развить отношения доверия с последователями, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков;

      ·          продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

      Для организации важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости  проведения в ней радикальных  изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах  возникает и другая концепция  лидерства: концепция лидера-реформатора. 

2.3 Преобразующее лидерство

Преобразующее, или реформаторское, лидерство имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, он проявляет творчество, его цель не изменить мир, а измениться самому в мире через развитие. Модель имеет ряд отличительных моментов:

     ·          признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней»;

     ·          от последователей требуются не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении;

     ·          модель преобразующего, или реформаторского, лидерства предполагает:

      — совершение важных социальных и организационных изменений,