Методика проведеия аттестации

Методика  проведения аттестации

Выбор варианта проведения аттестации зависит от специфики  организации, ее целей и задач, численности персонала. 
В общем, все методики укладываются в шкалу, на одном из полюсов которой находится формальный классический государственный вариант аттестации с использованием аттестационных комиссий, а на другом — пришедший из западной практики вариант performance appraisal, подразумевающий установочную беседу непосредственного руководителя со своим подчиненным по итогам года. 
«А-ля государственный вариант» 
Государственный вариант предполагает, что за месяц до начала аттестации необходимо предупредить о ней сотрудника, за 2 недели до заседания комиссии руководитель должен написать характеристику на человека, за одну неделю до заседания необходимо ознакомить с ней работника. Потом собирается комиссия, заслушивает работника, его руководителя и путем голосования принимает решение. По результатам аттестации возможно принять одно из трех решений: 
1) о соответствии занимаемой должности; 
2) о несоответствии занимаемой должности; 
3) о соответствии в случае выполнения рекомендаций комиссии. 
С учетом результатов аттестации руководитель компании по государственному образцу может принять решение: 
1) о повышении сотрудника в должности; 
2) о включении сотрудника в резерв на выдвижение;  
3) об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавки за особые условия работы. 
При несоответствии занимаемой должности предполагается или повышение квалификации, или перевод на другую должность. В том случае, если человек от этого отказывается, — увольнение. 
Минусов у такого варианта проведения аттестации гораздо больше, чем плюсов. 
За счет формальности данная методика не позволяет решить большинство задач по развитию. Отношение сотрудников к такой процедуре скорее негативное, так как она больше напоминает экзамен, чем конструктивный разговор между администрацией и работником. Плюсом является то, что на проведение самих аттестационных бесед тратится меньше времени, чем в западном варианте. Такой способ проведения аттестации, на наш взгляд, хорошо подходит для аттестации рабочих и рядовых исполнителей, обязанности которых жестко стандартизированы и от которых в работе требуется в основном четкое следование инструкции. 
Западный вариант (performance appraisal) 
Другой крайностью представляется западный вариант аттестации, которая проводится без комиссии, оценку деятельности подчиненного дает его непосредственный руководитель, он же ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним планы развития и обучения. Предварительно и сотрудник, и руководитель заполняют аттестационные формы, в которых оценивают результаты работы за прошедший период, планируют цели на следующий период, выставляют оценки по компетенциям. Этот этап важен для того, чтобы встреча прошла конструктивно. Фактически основная задача встречи — выявить различия в видении достижений предыдущего периода и договориться о совместных целях на следующий период.

У подобного варианта есть свои плюсы  и минусы. К числу плюсов можно  отнести неформальный характер беседы, мотивирующий эффект которой способствует созданию доверительной обстановки и позволяет сотруднику свободно излагать свои мысли, идеи и пожелания относительно работы в компании. 
К числу минусов можно отнести высокую субъективность оценки деятельности сотрудника его руководителем, естественные для данной ситуации ограничения в обсуждении планов карьерного и даже профессионального роста, замалчивание острых проблем, которые, возможно, существуют в подразделении и влияют на эффективность работы компании. 
В случае применения подобной методики руководство фирмы может получить весьма неполную информацию о кадровом потенциале работников и о проблемах, возникающих в тех или иных подразделениях. Еще одним существенным ограничением в применении данной методики является то, что для ее реализации необходим высокий уровень подготовки и сознательности линейных менеджеров. 
Между этими полюсами находятся различные промежуточные варианты, которые позволяют избежать тех или иных отрицательных сторон, свойственных крайностям. Например, во многих компаниях за основу берется западный вариант проведения аттестации, однако в беседе с сотрудником кроме непосредственного руководителя участвует еще кто-либо из топ-менеджеров или привлекается сотрудник отдела по работе с персоналом. 
Аттестация методом «360 градусов» 
Аттестацию, при которой сотрудника оценивают люди, с которыми он взаимодействует по работе, принято называть «методом 360 градусов». Это относительно новая методика для российской кадровой практики, позволяющая собирать информацию для оценки работника из разных источников. К источникам относится не только сам оцениваемый, но и его непосредственные подчиненные, менеджеры, коллеги, а в некоторых случаях и заказчики или клиенты. Причем клиент может быть как внешним, так и внутренним. 
Например, для бухгалтера по заработной плате внутренними клиентами являются все сотрудники компании, для начальника отдела сбытовой логистики есть внешние клиенты в лице покупателей и есть внутренние клиенты — менеджеры по продажам, которые продают товар покупателям, ведут переговоры, берут на себя определенные обязательства и по своевременной доставке товара в том числе. Такая обратная связь позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке, является хорошим способом выявления потребностей аттестуемого в профессиональном развитии и повышает объективность оценки. 
Обратная связь «360 градусов» обычно проводится с использованием бумажных опросников, хотя в последнее время консалтинговые фирмы предлагают специальные программные средства, реализованные на базе корпоративного сайта, которые позволяют упростить и ускорить процесс сбора и обработки данных. Опросники предлагают респондентам оценить сотрудника по определенному набору критериев или компетенциям, представленным в балльной шкале. Обычно на одного аттестуемого заполняется 5—6 экземпляров опросника, что позволяет получить достаточно полную оценку и сохранить конфиденциальность экспертов. Независимо от метода получения информации от разных респондентов она сводится воедино, и на ее основе готовится подробный отчет. Итоговый отчет представляет собой детальную картину сильных сторон аттестуемого и его потребностей в развитии. Кроме того, когда оценка проводится по общим критериям, можно объединить результаты нескольких оцениваемых и подготовить отчет, содержащий информацию о работниках группы или отдельной категории. 
Опросник для аттестации можно составить самостоятельно, использовав модель компетенции компании, или взять уже разработанные опросники. Выбирая готовый опросник, подходящий для аттестации в вашей компании, следует убедиться, что методика «360 градусов» действительно соответствует целям вашей организации и что есть специалисты, которые смогут ее провести, грамотно обработать результаты и написать индивидуальные отчеты. Кроме того, компания обязана обеспечить полную конфиденциальность информации и предоставить каждому индивидуальный отчет. При такой форме проведения аттестации важно правильно интерпретировать полученные результаты. 
Основная цель такой аттестации — помочь аттестуемому увидеть, как его воспринимают окружающие, скорректировать свои самооценку и поведение. Однако «оружие» это очень острое. Особенно если взглянуть на себя со стороны предлагается очень ранимому или самолюбивому человеку. Результат может оказаться совсем не таким, какой ожидался. Поэтому, чтобы не навредить отношениям в коллективе, руководитель должен подробно разъяснить подчиненным задачи и специфику аттестации «360 градусов». Такой вариант оценки полезен прежде всего в тех компаниях, которые уделяют большое внимание формированию команды, стандартам лидерства и поведения, а также соблюдению определенных ценностей.

Примечание. Таким образом, по трем компетенциям у нас получилось достаточно серьезное расхождение в оценках. Для интерпретации результатов  можно уровни развития компетенций  перевести в баллы и вычислить средний балл, а можно считать, что в случае компетенции «работа в команде» прежде всего следует ориентироваться на оценки коллег, в случае оценки компетенции «развитие подчиненных» — на оценки подчиненных, а в случае оценки «инициативности» — на мнение руководителя. 
Ассесмент-центры (assessment center) 
Ассесмент-центр (АС) — это методика групповой оценки, применяемая как для отбора кандидатов на вакантную должность, так и в рамках аттестации. 
Преимущество АС состоит в том, что он позволяет максимально точно оценить коммуникативные, /деловые и лидерские качества. Чаще всего данная методика используется для оценки руководителей и менеджеров по продажам, для которых эффективность работы в наибольшей степени зависит от уровня развития коммуникативных и лидерских компетенций. АС представляет собой 1-2-дневную процедуру, включающую деловые игры, тестирование и структурированные интервью. К оценке кандидатов также привлекаются несколько специально подготовленных наблюдателей, что повышает объективность и беспристрастность процесса оценки (количество наблюдателей рассчитывается исходя из количества участников). В качестве дополнительных наблюдателей полезно приглашать линейных менеджеров оцениваемых сотрудников. Еще одна уникальная особенность методики — одновременная оценка кандидатов. Это позволяет наблюдать поведение менеджеров в более естественных условиях и использовать подлинно интерактивные задания. Но в то же время нужно помнить, что объединение усилий нескольких менеджеров и наблюдателей и использование нескольких методов делает АС трудоемкой и дорогой процедурой. Кроме того, для проведения АС нужны специально подготовленные эксперты, притом один эксперт может оценивать не более двух участников ассесмент-центра. Поэтому чаще всего проведение таких проектов заказывают консалтинговым компаниям, да и то очень крупные фирмы. Хотя, конечно, есть и специалисты из числа #7?-менеджеров, имеющие достаточный уровень квалификации, чтобы разрабатывать и проводить ассесмент-центры своими силами. 
Высокая точность результатов достигается за счет разработки сценария ассесмент-центров: шкал для оценки, бланков интервью, деловых игр. Основой для сценария служат корпоративные компетенции и профессиональные требования к конкретной должности. Эта методика позволяет провести как индивидуальную, так и сравнительную оценку участников. В процессе проведения ассесмент-центра одновременно можно оценить от 3 до 12 человек. 
Проект проведения АС состоит из нескольких этапов: подготовка АС, его проведение, анализ результатов, обратная связь участникам. 
Подготовительный этап. 
1. Определение цели и участников АС. 
2. Создание «Профиля успеха» оцениваемой позиции на основании модели компетенций. 
3. Разработка сценария АС, подбор упражнений и тестовых методик. 
4. Подготовка бланков и других материалов. 
5. Проведение обучающего семинара для наблюдателей из числа сотрудников отдела персонала и руководителей компании, принимающих участие в проведении АС. 
Проведение ассесмент-центра. 
В сценарий АС часто включаются упражнения-презентации: участник получает заранее подготовленную информацию, он должен ее проанализировать, подготовить выступление и выступить перед группой. Время для подготовки и выступления строго ограничивается, например менеджеру отводится 30 минут на подготовку и 5-10 минут на выступление. Проведенная по заданному сценарию презентация — эффективный метод оценки способности аттестуемого к устному общению, кроме того, можно многое узнать о внимании человека к деталям, умении анализировать информацию, умении убеждать и влиять на других, умении работать в стрессовой ситуации. Существует множество вариантов групповых упражнений, которые могут быть использованы в ассесмент-центрах, но все они подразумевают обсуждение кандидатами заданной темы или работу над конкретной проблемой. Важным моментом данного метода является отслеживание и точная оценка вклада каждого из участников. В процессе выполнения групповых упражнений наблюдатели фиксируют характер и содержание каждой реплики, каждого замечания участников и на основе этого материала делают выводы об уровне развития тех или иных компетенций. 
Еще один распространенный вид упражнений, применяемых в ассесмент-центрах, — так называемые коробки, или ин-баксеты. Это упражнения для оценки административных компетенций, таких как умение анализировать информацию, планировать свои действия, делегировать полномочия. Например, участнику предлагается проанализировать (за определенное время) 20-30 различных документов и на их основании составить план дальнейших действий. Типичный сценарий подразумевает, что менеджера какое-то время не было в офисе, а по возвращении он получил новую должность. Сотрудник, выполнявший эту работу ранее, уволился, и связаться с ним невозможно, Через два часа начнется важное совещание, где от менеджера потребуют отчет о состоянии дел на основе анализа имеющихся документов. Чтобы такое упражнение позволяло определить также ценности и мотивацию человека, к рабочим ситуациям добавляются личные, семейные проблемы, которые человек должен решить за тот же промежуток времени. 
Ассесмент-центры часто включают различные ролевые игры, имитирующие межличностное взаимодействие. Типичные ситуации: менеджер-подчиненный или представитель компании — недовольный клиент. Подобные упражнения хорошо подходят для оценки таких компетенций, как навыки работы с клиентом, умение слушать, умение убеждать, умение работать в стрессовых условиях. Сценарии, моделирующие ситуацию общения с «подчиненным», дают информацию о лидерских и управленческих компетенциях менеджера. 
Во многих сценариях АС используются упражнения на анализ информации. С их помощью можно оценить навыки планирования, внимание к деталям, качество умозаключений, умение работать с цифрами, логику мышления. В дополнение к таким упражнениям нередко используются тесты на интеллект. 
После каждого из упражнений участники обсуждают результаты и свое поведение в игровой ситуации с наблюдателем. Это помогает наблюдателям сделать более точные выводы относительно мотивов участника и уровня развития тех или иных компетенций. Результаты ассесмент-центра считаются надежными, если каждая компетенция была проверена минимум на двух процедурах, например в упражнении и тестировании. 
Пример разработки и проведения АС, его сценарий см. в примере № 1 в конце главы. 
Аналитический этап. 
На этапе анализа данных в процессе группового обсуждения наблюдатели согласуют оценки по каждой из проверяемых компетенций каждого участника и готовят письменные отчеты как по отдельным участникам, так при необходимости и по группе в целом. 
Этап обратной связи. 
На этапе получения обратной связи участникам предоставляется информация о результатах их оценки по компетенциям. При этом акцент делается на сильные стороны аттестуемого и в очень корректной форме обсуждается, какие компетенции нуждаются в развитии. Для проведения собеседований по итогам ассесмент-центра нужна не меньшая, а может быть, и большая квалификация, чем для наблюдения в процессе АС. Чтобы человек был готов что-то в себе изменить и конструктивно воспринял критику, к нему нужно найти подход, задеть какие-то важные индивидуальные мотивы. Обсуждать с сотрудником можно только то, что реально возможно изменить. 
Вспоминается ситуация, когда одна очень уважаемая консалтинговая компания проводила АС для руководителей высшего звена в компании и одной из оцениваемых компетенций было «Лидерство». Компетенция была описана в простых терминах наблюдаемого поведения и не предполагала наличия таких абстрактных вещей, как, например, «природная харизма». В результате одна из женщин-руководителей, которая была выдающимся профессионалом в своей области, руководила огромным подразделением, показывала всегда очень хорошие результаты, была низко оценена по компетенции «Лидерство». На этапе обратной связи после проведения процедуры АС молодая и не очень опытная девушка-консультант рассказала оцениваемому руководителю о низких баллах, которые ей поставили по этой компетенции. Поскольку основной целью проведения данного ассесмент-центра для руководителей высшего звена была оценка для формирования дальнейшего плана обучения и развития, руководитель как конструктивно мыслящий профессионал задала консультанту вопрос: «Что мне нужно сделать, чтобы развить у себя эту компетенцию?» Консультант не моргнув глазом ответила: «А что вы можете сделать, ведь лидерами рождаются!» Можно себе представить состояние руководителя после такой обратной связи и ее отношение к аттестации в целом.  
Методика «тайный покупатель» 
Во время проведения ассесмент-центра моделируются различные ситуации, приближенные к реальным условиям деятельности сотрудника, но, разумеется, эффективнее всего оценивать компетенции в реальных рабочих ситуациях. Проблема заключается в том, что наблюдать поведение человека на работе и оценивать его возможно не для всех профессий. Одна из профессий, где возможно использование метода «включенного наблюдения», — это профессия розничного продавца или сотрудника сервисной службы. Наблюдение за работой сотрудников под видом клиентов и называется «методом тайных покупателей». 
Данный метод активно применяется во многих розничных компаниях, или, например, на автозаправочных комплексах «ВР», или в сети отелей «Новотель». Основная идея метода состоит в том, что специально обученные эксперты под видом клиентов общаются с продавцами, официантами, заправщиками, горничными и по результатам общения заполняют специальный бланк, в котором расписаны стандарты поведения, которые должен демонстрировать персонал при работе с клиентом. Разумеется, сотрудники должны быть заранее предупреждены о возможностях таких анонимных проверок, что заставляет их четче следовать правильным стандартам поведения в работе с каждым клиентом. 
Для успешности работы этого метода необходимо обучать экспертов навыкам заполнения бланков оценки стандартов поведения, а также регулярно менять экспертов, чтобы персонал не узнавал их, завидя издалека. 
Применять ли в процессе аттестации психологическое тестирование? 
Интересно, что до сих пор во многих компаниях для аттестации используются психологические тесты. Актуальность такого тестирования при ежегодной аттестации можно поставить под сомнение, так как люди в своих базовых психологических проявлениях не меняются, а процедура профессионального психологического тестирования занимает достаточно много времени и требует еще больше времени на статистическую обработку и профессиональную интерпретацию данных. Применение психологических тестов оправдано при оценке кандидатов на выдвижение на важную руководящую позицию в компании, когда решается вопрос, кому из нескольких успешных сотрудников из кадрового резерва отдать предпочтение, или когда нужно сравнить внутренних кандидатов с внешними кандидатами.  
Выбор методов проведения оценки, периодичности, состава «аттестационной комиссии» главным образом зависит от целей аттестации, от того, ради чего проводится оценка персонала.