Мотивация и удовлетворенность персонала работой в организации

     При этом важно учитывать следующие принципы:    

− дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и так далее;      

− одинаковая система показателей;      

− определение мест занятых всеми соревнующимися;   

− строго дифференцированное поощрение победителей;    

− при занятии призовых мест зарплата должна увеличиваться не менее, чем на треть.          

      При соблюдении этих принципов система "норма труда − оплата труда" − заменяется системой "норма труда − соревнование − оплата труда", что существенно мотивирует работников [8].   

      В мире существует много типов мотивации работника, основные из которых следующие:         

1. "Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.    
2. "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии.        
3. "Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.  
4. Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения [9].     

        Мотивационная сфера личности представляет собой совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения. Внешнее побуждение находит своё отражение в категории «стимул», который является вторым «полюсом» механизма мотивации и представляет собой основной инструмент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.

     В таблице 3 приведена основная классификация  стимулов по факторам [10].

Таблица 3

Классификация стимулов по факторам

     Стимул  способен мотивировать (превращаться в мотив к труду), только если он отвечает какой-либо потребности человека, является для него субъективно значимым.         

     Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, их необходимо различать. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимулом являются сами эти блага. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом.

     Таким образом, мотивы труда находятся  «на стороне» личности, а стимулы труда − «на стороне» организации. Мотивы − в сознании работника, стимулы − в перечне благ, которые даёт организация в обмен на труд.  
 
 
 

3. Удовлетворённость персонала работой

     Стабильность  кадрового состава является одним  из условий эффективной работы любой  фирмы, а борьба за низкую текучесть  персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

     Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом  текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники  удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии [24].

     Изучая  удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности  персонала к предприятию. Здесь  уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

     С точки зрения науки понятие "удовлетворенность  работой" трактуется как аффективная  или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д. [14]

     За  многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни В одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.

     С точки зрения руководителя все намного  проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться  почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию [25].

     Если, скажем, ценный сотрудник балансирует  на грани увольнения (решает, увольняться  ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.

     Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого. 
Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, понятно, что она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение изучением этого вопроса приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала и, как следствие, к фактическому умиранию предприятия.

     Для определения степени удовлетворенности  сотрудников работой на предприятии  проводится опрос в форме анкетирования. Анкеты сотрудникам выдаются лично или распространяются по электронной почте[15].

     Каждому вопросу анкеты присваивается определенный весовой балл с учетом особенностей данной организации. Если получен ответ "да", то ответу присваивается положительный балл, если ответ "нет" - соответственно, отрицательный.

     После присвоения всем вопросам соответствующих  весов, подсчитывается сумма баллов по всем вопросам анкеты. Максимальный суммарный балл может составить 100.

     Если  количество баллов, полученных из ответов  сотрудника, превышает 50 - считается, что  сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - выходит, что он неудовлетворен работой в фирме.

     Определяется  как индивидуальное значение суммы  балов для сотрудника, так и  общее значение по предприятию. 
В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом. По ответам на них можно определить коэффициенты материальной удовлетворенности  и удовлетворенности коллективом и фирмой.

     По  полученным данным можно судить о  стабильности коллектива или вероятности  увольнения части сотрудников. По шкале "удовлетворен -неудовлетворен - резко не удовлетворен" можно судить об общих настроениях в коллективе.

     Определяется  тенденция и динамика развития отношения  людей к работе на предприятии  при сравнении полученных данных с предыдущими исследованиями. Выявляются наиболее проблемные подразделения. На основе полученной информации делается прогноз развития ситуации, улучшения или ухудшения корпоративного климата всей компании, строится дальнейший план работы службы персонала с руководителями данных структурных подразделений.

     Таким образом, данная методика впоследствии может быть применима не только для констатации результатов удовлетворенности или неудовлетворенности персонала работой, но и для оперативного предупреждения возможных "всплесков" неплановых увольнений [13]. 
 
 
 
 
 

4. Анализ  мировых тенденций в области мотивации персонала (на примере Японии и США)

     Анализ  литературы [26, 27] показал, что сейчас на многих предприятиях используется лишь технология организации рабочего процесса: возникает идея, составляется план ее реализации и т. д. При этом эффективность работы снижается из-за неправильной мотивации сотрудников в процессе выполнения поставленных перед ними задач.

     По  мнению специалистов, главные вопросы, которые необходимо решить при разработке системы мотивации, - кого, за что и в каком объёме осчастливить «довеском» к заработной плате.

     Разработать действенную систему мотивации  персонала проще частным компаниям, которые зачастую на уровне внутренних положений регулируют систему оплаты труда. Фактически в каждой организации складывается своё уникальное требование к каждой должности. Вклад, значимость и ответственность могут быть совершенно разными, поэтому многие предприятия выстраивают собственную систему окладов и премиальных. [18]

      Проведенный анализ литературы [28, 29]показывает, что в мировой практике выделяют следующие ярко выраженные тенденции в области мотивации:

• Использование мотивирующего руководства: определение ключевых задач организации, описание желаемых результатов поведения сотрудников, качественных и количественных показателей их деятельности, стимулирование и контроль за их достижением.
• Развитие мотивационной среды организации: развитие идеологии и культуры, лидерства, ответственности, профессионального мастерства и командного духа.
• Признание и использование оплаты как основного побудительного механизма и способы контроля, который должен быть использован для достижения целей бизнеса.
• Более широкое распространение систем оплаты за знания и компетенции, способствующие решению ключевых задач развития организации, а не за место в иерархии.
• Увеличение доли переменной части в доходе сотрудников всех уровней. Предоставление сотрудникам гибких льгот вместо традиционного набора материальных и смешанных поощрений.
• Рассмотрение эффективности работы фирмы как конечный критерий успеха в решении проблем мотивации и оплаты и менять их в соответствии с изменением задач развития организации и окружающей среды.