Мотивация персонала

      Администратор - ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

      Соглашатель - обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

      Доброжелательный  автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

      Автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой - на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

      Прогрессист - ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

      Миссионер - обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой - на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

      Бюрократ - заинтересован, прежде всего, в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

      Дезертир - слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

            1.2 Психологические критерии эффективного руководства

    Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от того, насколько рационально  он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение составлять личный план необходимый  менеджеру. Как только план составлен, следует подготовить и обеспечить его выполнение — в этом и заключается  суть организации управления. Это  предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются  три компонента: работающий человек  или группа людей; экономические  отношения; технические средства. При  этом нужно определить, кто, за что  отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения, — это самая важная задача организации управления.

                 Личность руководителя можно  разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

    Во-первых   - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и  образование руководителя.

    Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

    Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся: общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Председатель комитета в силу   своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития округа, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета округа, в вопросах управления инвестиционными процессами в округе.

    Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность.

    Несомненно, важной   личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем   более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

    Самое важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять  в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических  особенностей, как сотрудников, так  и своих личных. Руководителям  в своей деятельности следует  учитывать, что люди различны по своей  культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

            1.3 Факторы, влияющие на стиль руководства

    Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

    Объективные факторы:

    -тип  организации

    -специфика  основной деятельности организации 

    -специфика  решаемых задач 

    - условия выполнения задач

    -способы  и средства деятельности организации 

    - уровень развития организации

    - стиль руководства, формы и  методы работы вышестоящего  

    руководителя;

    - ступень управленческой иерархии, на которой находится 

    руководитель.

    -совпадение  стиля руководства руководителя  с теми ожиданиями,

    которые выказывают подчиненные.

    Субъективные  факторы:

    - индивидуально-психические особенности  личности руководителя 

    (характер, темперамент, способности, волевые  качества и др.);

    - наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как  правило, более демократичен, потому  что авторитет является той  силой, которая воздействует на  подчиненных кроме прямого управленческого  воздействия. И наоборот, отсутствие  авторитета руководитель пытается  компенсировать жесткими, директивными  действиями;

    - уровень общей и управленческой культуры, образования;

    -имеющийся  общий и управленческий опыт.

    Таким образом, факторов, влияющих на выбор  стиля управления

    организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг

    друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот 

    почему  нет единого правила, позволяющего руководителю

    определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

    2.Удовлетворенность  трудом и эффективность  деятельности

    2.1 Структура удовлетворенности персонала

    Удовлетворённость персонала представляет собой характеристику

    отношения людей к организации, в которой  они работают, а 

    именно:

    -внутреннее  удовлетворение содержанием труда; 

    -удовлетворение  окружением на работе;

    -удовлетворение  сотрудника вознаграждением со  стороны 

    организации.

    Одним словом, удовлетворенный сотрудник  полностью доволен 

    тем, что он «получает» от компании, в которой работает: 

    
 

    2.2 Формы удовлетворенности трудом

    Удовлетворенность трудом - это состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации.

    В социологии труда различают так  называемую общую и частичную  удовлетворенность трудом, где первая характеризует удовлетворенность  трудом в целом, а вторая - различными его аспектами и элементами производственной ситуации. Например, удовлетворенность содержательностью операций, квалификацией выполняемых работ, отношениями в трудовой организации, ритмичностью производства, состоянием оборудования, техники безопасности и т.д.

    Существует  целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия  в социально-экономической жизни, в организации и управлении.

    1.Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

    2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

    3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

    4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

    5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

    6. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.