Основные понятия «Психологии управления»

  Сравнение больших  и малых организаций следует  начать с исследования понятия роста  и причин, заставляющих многие организации испытывать потребность в росте.

  Иногда рост становится даже более приоритетной задачей, чем улучшение качества продукции или увеличение прибыли. Некоторые наблюдатели полагают, что Соединенные Штаты вступают в новую эру «больших корпораций», поскольку компании стремятся увеличивать свои размеры и объединять ресурсы, чтобы успешно конкурировать в глобальном масштабе, вкладывать деньги в новые технологии и контролировать каналы продвижения товаров на рынки.

  Существуют и другие причины, вынуждающие организации расти. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для того чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит к застою.   Стабильность может означать, что покупатели либо не находят должного удовлетворения своих запросов в вашей компании, либо конкуренты увеличивают свою долю рынка за ваш счет. Размер является решающим фактором для экономического здоровья рыночно. Крупные размеры дают компаниям больше возможностей для захвата рынков сбыта и увеличения прибыли. К тому же работа в растущей организации — увлекательное и волнующее занятие, и благодаря этому растущим компаниям удается привлекать и удерживать квалифицированных специалистов. Когда штат работников постоянно расширяется, компания способна предложить им много интересных возможностей в области карьеры и профессионального обучения.

И большие, и малые  организации имеют свои преимущества. Различия между ними перечислены  в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Различия  между  большими и малыми организациями
Большие организации	Малые организации
Экономия на масштабах	Гибкость, быстрая реакция
Глобальный охват рынков	Региональный охват  рынков
Вертикальная иерархия,	Плоская, органичная структура
механистическая структура	Простая структура
Сложная структура	Поиск собственной рыночной
Стабильный рынок	ниши
«Люди организации»	Предпринимательство

 

1. Большие. 

  Многим организациям, для того чтобы быть конкурентоспособными в глобальном масштабе, необходимы огромные ресурсы для создания больших предприятий. К тому же для  больших компаний характерны стандартизированная и сложная структура и механистический способ управления. Сложность структуры обуславливает наличие работников различных специальностей. Более того, крупная организация, однажды появившись, может стать фактором, стабилизирующим рынок труда на долгие годы. Менеджеры, начинающие работать в подобной организации, знают, что им следует ожидать примерно такой же карьеры, какую сделали «люди организации» пятидесятых — шестидесятых годов. Организация, в которую они вступают, может гарантировать им стабильную работу, продвижение по службе и профессиональный рост.

2. Малые.

  С точки зрения конкурентоспособности, малый размер является одним из главных условий успеха фирмы в глобальной экономике, а именно гибкости и способности быстро реагировать на изменения рынка. Исследования показывают, что с развитием глобальной торговли малые организации становятся нормой. С середины шестидесятых годов большинство крупных компаний стали терять свои рынки по всему миру. Сегодня 96% экспортеров — это малые фирмы. Экономическая жизнеспособность большинства развитых стран зависит от предприятий малого и среднего размера. Хотя многие большие компании еще более увеличились за счет слияний и поглощений, их количество в результате уменьшилось. Зато появилось бесчисленное множество мелких фирм, заполнивших специализированные рыночные ниши и нацеленных на собственный, конкретный круг покупателей. Развитие Интернета создало плодородную почву для роста малого предпринимательства. К тому же стремительное расширение сферы услуг внесло свой вклад в уменьшение среднего размера организаций, так как многие компании, занятые в сфере обслуживания, предпочитают оставаться маленькими, чтобы не терять способности быстро реагировать на запросы потребителей.

Таким образом, выбор  размера организации зависит  от многих факторов, таких как сфера  деятельности компании, ее стратегические цели, амбициозность руководителей  и многих других. Однако, несмотря на разницу в размерах, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания. Рассмотрим две самые популярные модели жизненного цикла организации и проведем их сравнительный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Концепция и модели жизненного  цикла организации (ЖЦО)

 

3.1 Понятие  жизненного цикла организации

 

  Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [2, с.59].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.      То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла  до  исчезновения организации как отдельной  сущности [4, с.201]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [1, с.42].

  Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

  Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

 

      3.2. Модели жизненного цикла

 

 На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

 

                       3.2.1  А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).                  

        Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

 

3.2.2  Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

  Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии  развития корпораций:

o рождение, в процессе  которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

o юность, для которой  характерно развитие репутации  и устойчивости;

o зрелость, на протяжении  которой деятельность корпорации  направлена на достижение уникальности  и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе компании из одной стадии в другую.

 

3.2.3 Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

  При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь  организации состоит в продвижении  компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].

 

3.2.4    У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

  В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

 

3.2.5 Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

  На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

  Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

  На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

  Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

  На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

 

3.2.6.  Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

  Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

  Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7, с.28].

 

3.2.7. Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

  В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

 

3.2.8 И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

   В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [7, с.63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

 

3.3. Анализ моделей жизненного цикла

 

   Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

  Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.