Психологические особенности деятельности по выработки и исполнению управленческих решений

 

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый  университет 

при правительстве Российской Федерации

 Барнаульский  филиал 

 

 

Факультет финансово-кредитный

 

Направление «Экономика»

 

Кафедра Философии, истории и права

 

 

 

Контрольная работа

 

По  дисциплине  «Психология управления»

 

 

На  тему: Психологические особенности  деятельности по выработки и исполнению управленческих решений

 

Вариант №20

 

 

 

 

 

 

 

Студент____________                              Стренина Наталья Александровна

                           (подпись)

 

 

Группа 3БЭп-3                                           Номер личного дела   11ФЛД40934

 

 

 

Преподаватель  к.ф.н., доцент, Менькин Николай Павлович                                        

 

 

Барнаул 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Ежедневно человек  принимает различные решения, как  в деятельности организации, так  и в повседневной жизни, и реализует  их. Управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального, эффективного результата.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь.

Выбор того или  иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе.

То есть, управленческое решение – это важный инструмент в жизни человека, от которого зависит конечный результат; это выбор определенной альтернативы для достижения необходимой цели.

Объектом исследования данной работы является сущность управленческих решений.

Предметом исследования является методы и стадии принятия управленческих решений.

Целью контрольной  работы является изучение психологических особенностей деятельности по выработки и исполнению управленческих решений.

Для достижения цели были сформулированы основные задачи:

1) указать последовательность стадий процесса принятия решения;

2) определить основные методы принятия решения;

3) соотнести способы принятия решения с приведенной ситуацией.

1. Стадии принятия управленческих решений

Необходимость принятия соответствующих управленческих решений, формирование приказов, распоряжений, инструкций и т.п. возникает в организации каждый раз, когда привычная реакция на сложившуюся ситуацию оказывается неприемлемой, когда возникают нестандартные проблемы.

Принятие решений, выбор тех или иных форм поведения являются постоянной задачей не только руководителя, но любого человека, который вынужден принимать множество разнообразных решений.

Решение – этот результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора одного из множества вариантов достижения конкретной цели.[1, с.168]

Неправильное  решение руководителя может иметь  непоправимые последствия для организации. Поэтому, принимая те или иные решения, необходимо учитывать степень сложности  их выполнения.

Оптимальное решение  оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как  длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов. [1, с.174]

1. Выявление проблемы – первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившиеся расхождения между реальным и желаемым состоянием организации. Следует отметить, сто выявление проблемы само по себе является проблемой. Дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко   и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем – важная предпосылка для их качественного разрешения.
2. Анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме – производственной, рыночной, финансовой  или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь  с другими проблемами, степень ее опасности. Диагностика предполагает сбор и анализ факторов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из электронных источников; это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно  определить объективные факторы  их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающиеся  ошибки сведения анализа проблем  к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко определять его от объективных причин.

3. Определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их  сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработки решения. 
4. Выбор оптимального варианта решения и доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных методов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц.
5. И завершающий этап – практическое применение под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и  практика управления выработали еще  одно важное правило менеджмента, строгое  соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен квалифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем.

 Жизненно важные проблемы руководитель должен решать сам, а второстепенные дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов – еще  одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.

 

 

2. Методы принятия решений

Условно выделяют три группы методов принятия управленческих решений:

1)    неформальные (эвристические);

2)    количественные;

3)    коллективные (рис. 1).

Рис. 1. Методы принятия управленческих решений [6]

Неформальные  методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести. 

Для неформальных методов используются следующие источники:[4]

1) Вербальная (устная) информация – наиболее часто  используется при анализе внешней  среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов,  на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

2) Письменная  информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные  бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.

3) Промышленный  шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

Количественные  методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и другие.

Процедура разработки оптимального решения с использованием количественных методов принимает следующий вид:

1) постановка  цели и выбор критериев эффективности;

2) количественное измерение факторов, воздействующих на проблемную ситуацию;

3) построение  математической модели изучаемого  объекта (процесса);

4) количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

5) проверка адекватности  модели и найденного решения;

6) корректировка  и обновление модели.

Коллективные  методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений.

Основные моменты коллективного метода:

1) Определяется круг лиц – участников данной процедуры;

2) Главные критерии формирования такой группы:

• Компетентность;

• Способность решать творческие задачи;

• Конструктивность мышления;

• Коммуникабельность.

3) Формы групповой  работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее  принятие решений). Применяется в  тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существует  два способа проведения «Мозговой  атаки» - устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы).

Применение  метода способствует генерированию  новых идей и альтернативных вариантов.

Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных  вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения  выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:[5]

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться  увеличить количество идей.