Психология конфликта

    Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление чётко сформулированных целей всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

     Структура системы вознаграждений.

    Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Межличностные стили  разрешения конфликта

 

     Уклонение.

    Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

     Сглаживание.

    Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

     Принуждение.

   В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

     Компромисс.

   Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Решение проблем.

    Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

Методика разрешения конфликта  через решение проблемы

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Выводы

 

1. Потенциальные причины  конфликта в организациях - совместно  используемые ресурсы, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  различия в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также  плохие коммуникации.

2. К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся:  снижение производительности, неудовлетворенность,  снижение морального состояния,  высокая текучесть кадров, ухудшение  социального взаимодействия.

3. При эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия, например более углубленная  работа над поиском решений,  разнообразие мнений и улучшение  сотрудничества в будущем.

4. Структурные методы  решения конфликта связаны с  эффективной интеграцией структуры  управления организацией.

5. Существует несколько  межличностных стилей разрешения  конфликта: уклонение, сглаживание,  компромисс, принуждение и решение  проблем. Решение проблем - стиль,  предпочитаемый в ситуациях которые  требуют разнообразия мнений  и данных, характеризуется открытым  признанием разницы во взглядах  и столкновением этих взглядов  для того, чтобы найти решение,  приемлемое для всех сторон. Наиболее  эффективные организации чаще  применяют стиль решения проблем  в разрешении конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список литературы

 

 

1.  М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
2. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! - Новосибирск.: Наука, 1988.
3. В.Вахрушев. Принципы японского управления. - М.: ФОБЗ, 1992.
4. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.