Психология труда

Психология труда  возникла на рубеже ХIХ--ХХ вв. как дисциплина, изучающая организацию и управление трудовой деятельностью. Она является относительно молодой отраслью. Первая научная система организации трудовой деятельности - тейлоризм - была предложена американским инженером, а впоследствии крупным бизнесменом Ф. Тейлором (1856-1915). По его мнению, рост производительности труда возможен лишь при стандартизации методов, приемов, орудий труда.

Ф. Тейлором была предложена система рационализации и управления производством, направленная на увеличение производительности труда через  оптимизацию трудовых действий и  интенсификацию трудового процесса. Стандартизация касалась, прежде всего, отдельных операций временного режима работы и орудий труда.

Важнейшим аспектом организации труда Ф. Тейлор считал стимулирование. Базовым принципом  является принцип материальной заинтересованности. По мнению Ф. Тейлора, в производственной системе нет места благотворительности. Необходимо было установить цену каждого  вида труда, ведь только при этом можно  говорить об эффективности труда. Использование  данного принципа привело к повышению  индивидуальной ответственности работника  за собственное благополучие и результативность своего труда. Мотивы труда являются такими же важными факторами производства, как и орудия или способы труда. Так же Тейлором был выявлен ряд  социально-психологических феноменов, влияющих на трудовую деятельность, и  впервые сформулированы принципы, которые  стали основополагающими в теории менеджмента. Рассмотрим несколько  пунктов, входящих в принципы Тейлора: цель производства заключается в  постоянном увеличении комфорта и благосостояния человечества; миссия научного управления состоит в конструктивном вкладе в экономический и социальный прогресс общества; ответственность  лидеров бизнеса за соблюдение интересов  частного капитала будет возрастать по мере развития цивилизации и прочие.

Можно, не задумываясь, сказать, что Тейлор и его последователи  заложили основы современного менеджмента  и научной организации труда. Но нельзя не отметить, что одновременно с учениями Тейлора возник ряд  других научных исследований трудовой деятельности.

Тейлор детально исследовал процессы разделения труда, разбивая действия рабочих на отдельные  движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты таких замеров  использовались затем для разработки более эффективных приемов работы, ведущих к повышению эффективности  деятельности организации в целом. Тейлор также занимался вопросами  вертикального разделения труда, рассматривая управленческую деятельность как отрасль  индустриального труда, по типу инженерного.

Среди важнейших  принципов научной организации  труда Тейлора выделяются такие, как специализация работы и распределение  ответственности между рабочими и управляющими. Эти принципы легли  в основу проповедуемой Тейлором функциональной структуры организации, которая должна была сменить господствовавшую тогда линейную структуру. Среди  основных положений школы научного управления, которые внесли существенный вклад в теорию организации, можно  также отметить следующие: 

1. использование  научного анализа для определения  лучших способов достижения организационных  целей; 

2. обеспечение работников  ресурсами, требуемыми для эффективного  выполнения их собственных и  организационных задач; 

3. отделение планирования, обдумывания и прогнозирования  от конкретной исполнительской  деятельности. 

Заметим, что до Ф. Тейлора больше говорили об управлении фабрикой как особой "машиной", а еще раньше говорили об управлении техникой. К этому можно добавить господствовавшие в конце ХIХ - начале ХХ вв. подходы к изучению физиологических основ трудовой деятельности. Ф. Тейлору удалось перейти к анализу самой трудовой деятельности в реальных условиях конкретного производства и предложить практические рекомендации по оптимизации труда. Хотя, справедливости ради, надо вспомнить и К. Маркса, который также пытался анализировать трудовую деятельность, но с позиций не столько психологического, сколько социально-экономического подхода. 

Можно условно выделить 3 фазы в эволюции взглядов Тейлора: 

1 фаза - система поштучной  оплаты (главное - инициатива работника  и соответствующая этой инициативе  заработная плата); главный метод  - хронометраж рабочего времени; 

2 фаза - контроль  не за производительностью труда,  а за самим методом работы (определяется  максимальная оплата за наиболее  тяжелый труд и минимальная  оплата - за наименее тяжелый труд); 

3 фаза - вместо концентрации  управления в одних руках - система "функциональной администрации", состоящая из нескольких (например, из восьми) мастеров - "супервайзеров". Все это предполагало выделение в трудовом процессе определенных элементов (по критериям затраченного времени, трудоемкости работ, качеству исполнения и т.п.), что само по себе уже являлось научным анализом единой трудовой деятельности. 

Главная задача, выделяемая в системе Тейлора, - это "обеспечение  максимальной прибыли предпринимателя  в соединении с максимальным благосостоянием  для каждого рабочего". 

Выделяются четыре основных принципа системы Ф.Тейлора: 

1. обобщение и  классификация умений и навыков  всех рабочих; 

2. тщательный отбор  на основе научно установленных  признаков; 

3. административное  осуществление "сердечного сотрудничества" с рабочими (например, с помощью  ежедневных надбавок за скорую  работу и т.п.); 

4. почти равное  разделение труда и ответственности  между рабочим и управляющим. 

Занимаясь преимущественно  изучением организации труда  на промышленных предприятиях, Ф. Тейлор стремился разработать эффективную  систему стандартизованных приемов  труда рабочего, которая привела его к идее создания поточных линий и конвейеров. Главную роль в организации он отводил администрации и управленческому персоналу, основной функцией которых являлось планирование процесса производства и осуществление тотального контроля над всеми звеньями организации производства. Рядовому работнику, в сущности, отводилась роль винтика в рационально программируемой системе производства. В то же время, в ходе проводимых социальных исследований, Ф. Тейлор обнаружил важную роль "человеческого фактора", то есть личности самого работника, и предлагал материально поощрять наиболее инициативных и трудолюбивых работников. 

2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ И РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 
 

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой  сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения  на том уровне, на котором они  действуют.  

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим  решения единолично, а передает часть  своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что  проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а  не вышестоящее руководство. Этот довод  разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. 

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и  предоставляет им больше свободы  в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся  персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования  полномочий, нацелена на достижение позитивного  результата, а не на выполнение каких  бы то ни было процедур и правил. Опора  на саморазвивающийся и самообучающийся  персонал, ответственно относящийся  к достижению целей организации, участвующий в формировании самих  целей, позволяет оперативно реагировать  на возникающие изменения во внешней  среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной  устойчивости определяет успех или  поражение в острой конкурентной среде. 

Итак, использование  механизма делегирования полномочий позволит:  

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;  

б) повысить мотивированность персонала;  

в) повысить уровень  оперативности реагирования компании на внешниефакторы;  

г) создать устойчивую структуру компании, снятие с персонала  механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.  

Тем не менее, когда  доходит до дела, именно менеджеры  оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами. 

Делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Однако при всех очевидных плюсах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Сотрудники вряд ли смогут моментально научиться  тому, что нужно осваивать долгие годы.  

К тому же управление - творческое состояние. Значит, как  бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.  

Теперь стоит сказать  несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.  

Главным условием успешного  делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала  и передача этих механизмов ему. 

Итак, первое условие  успешного делегирования полномочий - передача контроля над процессом  в ведение сотрудника. 

Второе условие - четкое описание зоны ответственности  и полномочий сотрудника. Перепоручая  ему участок работы или отдельный  проект, руководитель должен, конкретно  указать какую область решений, он может принимать самостоятельно, а какую - согласовывать с вышестоящим  руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует  оповестить других сотрудников, задействованных  в этом проекте. 

Третье условие - четко сформулированные ожидания. Вы должны точно обозначить, в каком  виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. 

Четвертое условие - передача ресурсов. Ваш сотрудник  должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может  рассчитывать в ходе выполнения своей  работы. 

И, наконец, пятое  условие успешного делегирования  полномочий - обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в  результате своего труда. Это могут  быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе ваш  подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда  должна быть значимой для него. В  результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую  свободу маневра, столь необходимую  для реального решения поставленных задач. 

Человек, который  не верит в компетентность других профессионалов, обречен, все делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто  расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке. 

Распорядительная  деятельность органов управления включает также решение вопросов подбора  и расстановки кадров, приема граждан  на работу, перевода на другую работу и  увольнение. 

Документы, создаваемые  при оформлении приема, увольнения и перемещения сотрудников, предоставления отпуска, поощрения, составляют группу документов по личному составу. Это - приказы по личному составу, заявления, характеристики, трудовые книжки, личные карточки, а также все документы, входящие в личное дело. 

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организации деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение 

обязанностей в  аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также  применения мер принуждения и  дисциплинарной ответственности. 

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях. 

· Воздействие на структуру управления (регламентация  и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов. 

· Воздействие на процесс управления (организация  выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы. 

Формы проявления организационно-распорядительных методов: 

· обязательное предписание (приказ и т. п.); 

· согласительные (консультации); 

· рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и  т. п.).