Современные интерпретации стилей руководства

4. Совместимость стилей руководителей 

     При изучении совместимости стилей интерес  представляет такое отношение, как  вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина-женщина", "женщина-мужчина", "мужчина-мужчина" и "женщина-женщина".

     В реальной практике между ними возникают  самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность и шутливое "Будьте бдительны!" (см. табл. 4).

     Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.

     Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие "специального телефона", по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках "шефа" или "подчиненного", с помощью которой "вылепливается" их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается "предубежденный образ", преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки (см. табл. 5).

     Один из определяющих моментов - стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования "дружной упряжки".

     Руководители  женщины и мужчины друг о друге 

Таблица 4

 

     Таблица 5

Типичные  ошибки при оценке стиля и методов  руководства и меры повышения  объективности оценок 

 

     Восприятие  руководителя руководителем, как и  вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:

     1. совместимость стилей и методов руководства;

     2. несовместимость стилей и методов;

     3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок. 

     Стиль вышестоящего – стиль нижестоящего

     Как и в математике, в науке руководства  для объяснения каких-то явлений  также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям - авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.

     Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный - демократический» так и просится оценка "трудно совместимые", вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего. Автократа дополняет демократ, а демократа - автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.

     Конечно, каждый вышестоящий руководитель ищет себе подобного по стилю. Но не каждый внешне подобный подобен по существу.

     Поэтому проблематична совместимость и одинаковых по названиям стилей. По ним, кстати, больше всего случается "правильных угадываний".

     Схожесть по названию стилей вовсе не означает их реальной совместимости, поскольку у каждого руководителя свои проявления авторитарности, демократичности и либерализма. Можно встретить авторитарного демократа, демократичного автократа и никудышного по демократизму либерала. Многое определяется теми особенностям, которые свойственны деятельности конкретного руководителя.

     Таким образом, получается, что чем глубже вы проникаете в проблему совместимости и несовместимости, тем труднее дать однозначную оценку. И самым верным ответом будет незаполненная оценками таблица.

     На  совместимость или несовместимость  стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают  на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация "выпуклых" недостатков в стиле и методах - одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо: зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?

     В то же время внешние проявления какого-то "мужского стиля" расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры общения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам "галантерейного обхождения", то есть внешне любезным, галантным в общении, но использующим "из- под прилавка" недостойные, унизительные приемы.

     При этом существует возможность выделить те элементы стиля которые вызывают у нижестоящих руководителей устойчивое неприятие, или наоборот. 

     Черты стиля и методы вышестоящего руководителя, имеющие позитивную и негативную оценку у нижестоящих руководителей⁷

 

     Обычно руководителей, обладающих стилем, описанным во втором столбце таблицы 6, называют «неудобными». Однако опыт показывает, что «укрощать» таких руководителей нецелесообразно. Гораздо легче понять их мотивы и по мере возможностей предоставить им поле деятельности для удовлетворения их потребностей. 
 

 

Заключение 

     За  последние 60 лет теории руководства  претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства  с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.

     Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

     Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

     Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить учёные и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришёл ситуационный подход.

     В теории ситуаций руководство видится  не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.

     Достаточно  широкий пласт проблем и неизученных  в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трёх подходов. Видимо в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ. Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей все достоинства предыдущих моделей. 
 

 

Список литературы 

1. Белков И.Г. «Личность руководителя и стили руководства» / И. Г. Белков. - Москва: МИПК, 1992.

2. Бреддик У. «Менеджмент в организации» / У. Бреддик. - Москва: Инфра-М, 1997.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - Москва: МГУ, 1997.

4. Кричевский Р. Л. «Если вы - руководитель» / Р. Л. Кричевский. - Москва: Инфра-М, 1997.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Москва: Дело, 1998.

6. Омаров А. М. «Руководитель, размышление о стиле управления» / А. М. Омаров. – Москва: Политиздат, 1987.

7. «Управление персоналом», 1998, №3.

8. Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике» / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, - Москва: Международные отношения, 1998.