Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

    Специфика регуляции состояний  в управленческой деятельности

    Со  стрессовыми состояниями тесно  взаимосвязаны, а часто являются их причинами состояния иного  типа — фрустрационные. Они возникают в случае блокады — невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Их развитие протекает по следующей схеме:

    наличие интенсивной потребности (значимой цели, сильного желания);

    блокировка  их удовлетворения (внешние преграды или ограниченность собственных  возможностей);

    возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в стабильном негативном состоянии  — фрустрации.

    Фрустрации  наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений (с одной  стороны) и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустрато-ров) — невозможных преград и ограничений на пути их реализации.

    Фрустрация  тем сильнее, чем интенсивнее  была исходная потребность и чем  ближе казалась возможность ее удовлетворения, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две основные формы реагирования личности на фрустрацию, обозначаемые понятиями интрапунитивной и экстрапунитивной реакций. В первом случае возникающие при фрустрации негативные эмоции обращаются как бы на самого человека — он винит себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессия, сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию может развиваться состояние «выученной беспомощности». Оно характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно которому «все зависит от обстоятельств»; они (обстоятельства) «сильнее меня». Такая установка снижает активность и конструктивность деятельности, хотя и является очень распространенной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмоции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследования показывают, что она гораздо более типична для лиц, занятых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в целом возрастает при повышении управленческого статуса и увеличении стажа.

    Устойчивость  к фрустрациям, равно как и  стрессустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций. Главное место среди них принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-стрщгюнного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, почему способы действий в них оказались неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель формирует личностный «банк данных», содержащий репертуар адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще более значимо то, что он научается формулировать все более реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого возникновения ситуаций фрустрации.

    Вторая  группа — это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим смыслом: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Способы такой рационализации отношения к ситуациям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в следующем [39].

    «Переживать нечего. У других еще хуже» (реакция  самоподкрепления путем сравнения с негативным опытом других).

    «Нет  худа без добра» (позитивная трактовка  худшего).

    «Ничего, все проходит. Надо переждать» (ориентация на «лучшие времена»).

    «Что  поделаешь? Так уж получилось, у других тоже бывают срывы» (идентификация себя с другими).

    «Не я один. Но все вместе — прорвемся» (позитивное самоподкрепление через идентификацию себя с какой-либо группой).

    «Хорошо еще, что так получилось. Могло  быть совсем плохо» (самоутешение путем  сравнения двух зол).

    «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что уже  было).

    «В  следующий раз надо подстраховаться» (позитивный настрой на будущее).

    «Со мной этого больше не произойдет» (переакцентировка своего поведения).

    «От судьбы не уйдешь. Ожидай худшего, надейся  на лучшее» («философская» рационализация).

    Фрустрационная устойчивость руководителя и его стресс-устойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар>. В структуре этого качества необходимо, однако, различать и еще два компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к адекватному ответу — реакции на фрустрационные состояния. Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их возникновению, т.е. от сформированности активно-предупредительной установки на них.

    Необходимо  обратиться к еще одному понятию, важному с точки зрения общих  закономерностей эмоционально-волевой  регуляции состояний в деятельности руководителя. Это — понятие  готовности к экстренным действиям (ГЭД). Такая готовность, во-первых, предполагает «выход за наличную ситуацию» путем активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирование установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает способность быстрого и действенного реагирования на экстренно возникающие ситуации; способность быстрого «включения» в новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных ситуаций, не как стрессовый (и тем более — психотравмирую-щий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а возникающая эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.

    Значимым  для характеристики эмоционально-волевой  регуляции негативных состояний  в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то личность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зависит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента.

    В психологических исследованиях  показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «отклик-' — резонанс. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так называемые огментинги — от англ. augmenting); другие — ее занижать (редъюстинги — от англ. redusting). В связи с этим возникает либо гиперэмоциональная, либо гипоэмог^иональная оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем плане   наиболее  адекватным  является  некоторый  средний   — уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватно-эмоциональный. Однако для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистентность. Показано также, что резистентность возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).

    Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с обей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмо-циогенными.

    Высокая эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации —  все это выступает мощным источником для развития еще одной категории  негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Факторы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкостью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.

    Динамика  развития состояния утомления, а  также его влияние на управленческую деятельность обладают достаточно отчетливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими основными причинами:

    — высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с  ней задач и выполнения функций  и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить  за их реализацию; насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического напряжения и переутомления;

    «хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185], «ничто так не изматывает, как постоянная ответственность»);

    предельно выраженной разнотипностью задач и  функций руководителя, а также  объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;

    необходимостью  совмещенного выполнения ряда функций  и действий (полифокусность), что само по себе также является сильным фактором развития утомления;

    ненормированным рабочим временем, что проявляется  в более продолжительном рабочем  дне (многие менеджеры работают по 10—12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в его слабой ггредставленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается» '[58], а иногда только по настоящему начинается. Руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.

    Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген-ными факторами это ведет и к тому, что управленческая деятельность часто рассматривается как «работа на износ», что недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные с профессией.

    Наиболее  специфической чертой динамики утомления  в управленческой деятельности является то, что она имеет ярко выраженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нормальной динамики утомления негативно влияет и на его развитие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном, регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три основные фазы развития утомления (и соответственно три фазы поддержания работоспособности): фаза врабатывакия, фаза устойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и закономерно, по определенному стереотипу, а организм «подстраивается» под него и вырабатывает защитно-компенсаторные механизмы противодействия ему. Для управленческой деятельности все это нехарактерно, а руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но и обеспечивать это «сразу» (включаться в деятельность «без раскачки»), и «до конца» (сохранять контроль за управлением), и на максимальном уровне.

    Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств  и приемов. Они различаются в  каждом конкретном случае по «технике», но сходны по своей сути. Все они  направлены на минимизации личного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших из них необходимо отметить следующие средства:

    максимально возможное делегирование полномочий подчиненным;

    предварительное планирование основных мероприятий;

    четкое  определение приоритетов в выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном;

    планирование  рабочего времени в любом случае, когда это возможно;

    определение потенциально возможных моментов в  рабочем времени для пауз, периодов отдыха;

    четкое  распределение полномочий и обязанностей; возможно большее делегирование  контрольных функций на нижележащие  уровни управления;

    умение  соразмерять интенсивность работы и ее важность; руководитель должен максимально «инвестировать» себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере — в решение всех иных задач;

    чередование выполнения задач разного содержания: смена видов деятельности, как  известно, сама по себе является сильным  фактором, блокирующим развитие утомления  или снижающим его;

    чередование содержания, типа самих пауз: это  должны быть и так называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполненные  паузы (активный отдых); распределение  прогнозируемых на день мероприятий  по степени их сложности и ответственности  так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным из них, а вторая — менее трудным;

    предусматривание в рабочем дне «запланированных окон», заранее отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в связи с развитием событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, а надо быть готовым к этому в принципе — в том числе и в плане временного обеспечения¹.

    Все рассмотренные закономерности и  явления характеризуют собой  разные аспекты эмоционально-волевой  саморегуляции состояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один — специфический для деятельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне — в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления также могут и должны контролироваться — усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психологии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.