Способы профилактики и разрешения конфликтов

Если  человек агрессивен, значит он переполнен отрицательными эмоциями. Представьте, что вокруг вас оболочка, через которую не проходят стрелы агрессии.

2. Потребуй от партнера  спокойно обосновать  претензии.

При этом скажи, что будешь учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты  и эмоции. Поэтому эмоции отметай, спрашивая: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению?»

3. Сбивай агрессию  неожиданными приемами.

Например, спроси доверительно у партнера совета, задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомни  о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Скажи комплимент, вырази сочувствие… Главное, чтобы твои просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание твоего разъяренного партнера.

4. Не давай партнеру  отрицательных оценок, а говори о своих чувствах.

Не говори: «вы  меня обманываете», лучше: «Я чувствую себя обманутым».

5. Попроси сформулировать  желаемый конечный  результат и проблему  как цепь препятствий.

Проблема  это то, что надо решить. Отношение  к человеку это фон или условия, в которых приходится ее решать. Определи вместе с партнером проблему и сосредоточься на ней. Не позволяй эмоциям управлять тобой.

6. Предложи партнеру  высказать свои  соображения по  разрешению возникшей  проблемы и свои  варианты решения.

Не ищи  виновных и не объясняй создавшее положение, а ищи выход из него. Не останавливайся на первом приемлемом варианте решения, а создавай спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

При поиске путей решения проблемы помни, что  следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Ты и партнер должны быть удовлетворены взаимно. Вы оба должны стать победителями.

Если  не смогли договориться о чем-то, то ищи объективную меру для соглашения (нормативы, факты, инструкции и т.п.).

7. В любом случае  дай партнеру возможность  «сохранить свое  лицо».

Не позволяй себе распускаться и отвечать агрессией  на агрессию. Не задевай его достоинства. Он этого не простит, даже если уступит  нажиму. Не затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям.

8. Отражай как эхо  смысл его высказываний  и претензий.

Чаще спрашивай: «Правильно ли я вас понял?», «Вы  хотели сказать именно это?» Эта  тактика устраняет недоразумения  и, кроме того, она демонстрирует  внимание к человеку. А это тоже уменьшает агрессию.

9. Держись как на  острие ножа в  позиции «на равных».

Держись в позиции спокойной уверенности, она удерживает партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять лицо».

10. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват.

Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Оформи принятую  договоренность и  оговори взаимоотношения  на будущее.

Обязательно подпиши те договоренности, которые  удалось достичь на этой встрече.

12. Независимо от  результата разрешения  противоречия старайся не разрушить отношения.

Вырази  свое уважение и расположение к партнеру и выскажи сожаление по поводу возникших трудностей. И если ты сохранишь отношения и дашь партнеру возможность «сохранит лицо», ты не потеряешь его как будущего партнера или клиента. Найти нового, надежного, неконфликтного задача не из легких.

1.4. Структурные методы  разрешения конфликта

  Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. . Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата. Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, 
неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и 
самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо 
учитывать эти моменты. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал 
адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и 
конструктивную критику за ошибки и промахи. Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий 
подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части. Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как 
работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал 
за тщательность и надежность в работе». Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что 
Вы ошиблись...» Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений». Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать». Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях 
может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются 
три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять 
требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое 
взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту. Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью 
развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный. Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — 
наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него 
болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во 
взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито 
чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как 
правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко 
выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе. Психологические способы регуляции деловых конфликтов К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых 
конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания. Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае 
руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, 
участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей 
управления и целей исполнения. Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если 
руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным. Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель 
стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь 
следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию». При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в 
практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные 
взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а 
чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая 
результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно. Переговоры в конфликтной ситуации В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. 
Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает. Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана 
специальная переговорная техника, при помощи которой возможно 
конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

  Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов. 
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

  Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

  Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

  Межличностные стили разрешения конфликтов

  Известны  пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов: 
Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. 
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв. 
Принуждения. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. 
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. 
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации. 
Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. 
Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

  Из  исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали  свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

  Некоторые предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта: 
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз. 

  Библиографический список

1. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт / Ф. М. Бородкин, Н.М. Коряк. – Новосибирск, 1989. – 190 с.
2. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учеб. Пособие для вузов / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект – Пресс, 1995. – 317 с.
3. Левин, К. Разрешение социальных конфликтов / К. Левин. – Спб.:

Речь, 2000. – 408 с.

4. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развития организации / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 256 с.
5. Психология / Под ред. А. А. Крылова. – М.: Проспект, 1998. – 584 с.