Стратегии поведения в конфликте

меняется не в пользу последних. Вместе с тем  личные качества, личные проблемы

в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть  и в снятом

виде. Эта «замаскированность»  делает их трудноуловимыми для руководителя (или

аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

-       организация — это «замкнутая  община». Локальность организации,  четкое

ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность  позволяют

сравнить микроклимат  в ней с моральной атмосферой общины. Работник в

организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны  «круговой порукой»,

анонимность действий исключается, осуждение или одобрение  коллег играет

решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

Кроме этого, в  организационных конфликтах четко  проявляются две особенности,

свойственные  и другим конфликтам в обществе.

Первая —  референтность, сплоченность конфликтующих  групп. В различных

коллизиях референтные  группы контролируют поведение всех членов, возводя

мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные  таким образом

ценности получают самостоятельное существование  и довлеют затем над

поведением индивидов  и локальных групп, превращая  конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что  структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так

называемых групп  сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным

ориентациям, настроениям  и т. д. - Переплетение объективных  и субъективных

факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы

неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином

этапе развития организации важнейшей задачей  руководства может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает  основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в

организации можно  сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что

люди, долгое время  не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании

нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают  жизнь поиску различных

симптомов. Точно  так же реагируют и социальные системы. Чем система

централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к

потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и  необходимы.

Задача состоит  в том, чтобы конфликт с деловых  рельсов не сползал на

личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал

формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается  с какой-то целью. Эти

цели часто  оказываются противоположными, конкурирующими, возникает

объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко

называется позиционным  конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он

объективно задан  положением подразделений в организационной  структуре.

Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный

конфликт дает возможность руководству более  объективно оценивать действия

подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы

своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами,

позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для

организации. Поэтому  на практике он нередко специально предусматривается в

целевой структуре  организации. Патология позиционных  конфликтов возникает

тогда, когда  целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами,

насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный

конфликт.

Слишком много  гармонии в организации, считает  американский специалист по

менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в  управлении всегда отдает

фальшью. Два  известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон

энд Джонсон» и  Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении

организациями  такого  фактора,   который  они охарактеризовали как

«созидательная  конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах

менеджеров, они  просто требуют от них этого. Они  окружают себя людьми,

которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы

в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда

правда не совпадает  с взглядами высших руководителей.

Здесь важны  не столько формы производственных действий, сколько их

тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия  и

стратегический (обострение или сглаживание будущих  конфликтов) результат.

Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным:

делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать

функциональный  характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный

конфликт первого  порядка действительно обостряет  конфликт второго порядка, но

в то же время  сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях  не только

допустимо, но и  необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с

учетом того фактора, что оптимизация конфликта  лишь в научных дискуссиях

рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а  в реальной жизни она

производится, как  правило, в интересах конкретного  социального субъекта.

Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным

управлением, управлением, имеющим в основе инициирование  одного конфликта в

целях редукции другого. Другими словами, несколько  маленьких конфликтов могут

в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это  происходит: аналитическое пространство конфликта содержит в себе

бесконечно большой  набор показателей, однако в каждом случае они выливаются

примерно в  одинаковую сумму. В одних случаях  эта сумма складывается из

немногих крупных  и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее

дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих

общественную  стабильность в целом. Инициируя  маленькие конфликты, мы

«распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как  имеющийся, так и

потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают  давление в некоторой части

общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает

его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в  условиях производства, надо

постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая

организационная структура, при которой руководителю подчинено не более

трех—четырех  подразделений, а низовые организации  насчитывают не более

семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен

непосредственно подчиняться только  стоящему  на ступень выше и

непосредственно руководить только стоящим на ступень  ниже. 

К настоящему моменту  специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в ситуациях конфликта, выбора соответствующих  стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть, как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель

«Выделены пять основных стилей поведения в конфликтной  ситуации» Череднеченко И.П. Тельных  Н.В.Психология управления - Ростов Н/Д: Феникс, 2004.-С.428.:

- приспособление, уступчивости;

- уклонение; 

- противоборство;

- сотрудничество;

-компромисс.

1.Уступчивость, приспособление этот стиль может  быть применен, когда:

-важнейшая задача- восстановление спокойствия и  стабильности, а не разрешения  конфликта;

-предмет разногласия  не важен;

-лучше сохранить  добрые отношения, чем отстаивать  свою точку зрения;

-оппонент сознает,  что правда не на его стороне;

-оппонент чувствует,  что у него недостаточно власти  или шансов победить.

2.Уклонение (избегание,  уход) рекомендуется использовать  в следующих ситуациях:

-источник разногласий  тривиален и несущественен по  сравнению с другими более  важными задачами, а потому не  стоит тратить на него силы;

-у оппонента  мало власти для решения проблемы  желательным для него способом;

-оппонент знает,  что не может решить вопрос  в свою пользу;

-оппонент хочет  выиграть время, чтобы изучить  ситуацию и получить дополнительную  информацию, прежде чем принять  какое-либо решение;

-немедленно  пытаться решить проблему опасно. Так как вскрытие и открытое  обсуждение конфликта могут только  ухудшить ситуацию;

-у оппонента  был трудный день, а решение  этой проблемы может принести  дополнительные неприятности.

3.Противоборство, конкуренция используется в случае, если исход конфликта очень  важен и участник:

-делает большую  ставку на свое решение возникшей  проблемы;

-обладает достаточной  властью и авторитетом и ему  представляется очевидным, что  предлагаемое им решение-наилучшее;

-чувствует, что  у него нет иного выбора  и ему нечего терять;

-должен принять  непопулярное решение и у него  достаточно полномочий для выбора  этого шага;

-взаимодействует  с людьми, предпочитающими авторитарный  Тельных Н.В. Психология управления - Ростов Н/Д:Феникс,2004.- С.581. стиль.

4.Сотруднечество  требует продолжительной работы  с участием всех сторон. Его  используют в следующих случаях:

-необходимо  найти общее решение, если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных  решений;

-у оппонентов  длительные, прочные и взаимозависимые  отношения;