Стратегия "Голубого океана"

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

1.Стратегия голубого океана…………………………………………...5

2.Принципы создания стратегии голубого океана……………………7

Заключение…………………………………………………...………...17

Список литературы…………………………………………………….18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      По мнению отечественных  специалистов, в хозяйственной практике  современной России механизм  стратегического управления находится  в стадии становления. При этом  отечественные и международные  аналитики считают, что российский  рынок вступил в стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  мешает предприятиям на каждом  шагу. В командной экономике при  разработке своих планов предприятие  получало сверху информацию о  номенклатуре производимой продукции,  поставщиках и потребителях, ценах  на свою продукцию, много других  показателей и нормативов, которые  автоматически закладывались в  основу разработки планов. Сама  плановая работа сводилась к  поиску эффективных путей выполнения  заданий в условиях достаточно  прогнозируемой внешней среды.  Такая задача остается и в  переходной экономике, но в  условиях рынка это только  часть плановой работы.¹

       Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В данной работе мы рассмотрим одну, наиболее гуманную, стратегию управления.

      Теория голубого океана в мировом бизнесе существует уже довольно давно, и заключается в том, чтобы уходить от алого океана конкуренции в голубой океан новых возможностей – через предоставление покупателям ценности инновации, фокусирование на действительно важных факторах конкуренции, пересмотр группы клиентов и неклиентов и, соответственно, через изменение стратегии компаний в целом. И хотя сама по себе практика открытия голубых океанов существует в мире давным-давно – взять хотя бы появление телеграфа, кино, автомобилестроения в конце XIX века или Интернета, мобильной связи в XX веке, правила создания голубых океанов до г-на Чан Кима никто не пытался выявить и обобщить. А значит, бизнесмены, желавшие открыть новое пространство рынка, свободное от конкуренции, не были застрахованы от неудач. Профессор Чан Ким своей книгой «Стратегия голубого океана», написанной в соавторстве с Рене Моборн, в какой-то степени решает эту проблему – в ней собраны воедино, систематизированы и дополнены все исследования и выводы, сделанные ученым ранее при изучении деятельности компаний, сумевших открыть свой голубой океан.

      Эта тема очень актуальна так, как сегодня теория голубого океана получает все большее признание и распространение. Всего в мире открыто 4 института голубого океана, в том числе в Малайзии, в международной бизнес-школе INSEAD и в США, а так же планируется его открытие и в Казахстане на базе МБА. В данной работе я проведу обзор основных направлений стратегии голубого океана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Стратегия  голубого океана

       Для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить. Представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

       В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получений прибыли становится все меньше. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры отце только предстоит устанавливать. В алых океанах всегда самое важное - это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка

хоть и  необходимо, но уже недостаточно для  того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

              Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана. Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, под названием инновация ценности.

       Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Исследования Кима и Мэйборна показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отличает не наличие самых современных технологий и не сроки выхода на рынок. Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы рынка начинают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании. Инновация ценности -это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм основанной на конкуренции стратегии: компромисс ценность-издержки. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за

счет более  высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при

низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается  как выбор между дифференциацией и низкими издержками. В противоположность

этому те, кто  старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек. ²

 

 

 

2. Принципы создания стратегии голубого океана

       Существует четыре ведущих принципа успешного создания стратегии

голубого  океана.

       Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Разработчикам стратегии голубого океана удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. А  точнее они нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. И назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Все они основаны на том, чтобы рассмотреть, уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.³

       Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли:

В широком  смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг для друга. Рассматривая альтернативные отросли нужно проанализировать в них сильные и слабые стороны, нужно обратить внимание какие ключевые факторы заставляют выбирать между отраслями, упразднить или ослабить влияние всех прочих факторов. На основе этого критического анализа сделать заключение, что наиболее выгодно и максимально широкому кругу потребителей и продавцу.

 

       Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли:

Можно создать  голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а

можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях. Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такому же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компаний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относительно конкурентов в данной стратегической группе. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.

      Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей:

В большинстве  отраслей конкуренты имеют схожие определения  целевого

покупателя. Однако на практике существует целая  цепочка покупателей, прямо или  косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя три эти группы могут пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.

      Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка - например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей.

       Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

      Продавцу нужно задаться вопросами: Как выглядит эта цепочка в его отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется его отрасль? Если бы продавец решил переориентироваться  на другую группу покупателей его отрасли, как бы он смог создать новую ценность?

       Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги:

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми. В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное - определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Можете ли вы определить, где имеются болевые точки? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги. 

       Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей:

Конкурирующие в одной и той же отрасли  компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друта не только тем, какой

ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они применяют.В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям на основании расчетов о полезности товара, это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателей, здесь задействована привлекательность эмоциональная. Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли она зачастую находит новое рыночное пространство. ⁴

       Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день:

При оценке тенденций и их изменении со временем критически важными представляются три основные принципа. Для того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимы и иметь ясную траекторию. Многие тенденции можно наблюдать практически в любой момент времени - например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две тенденции. Можно также наблюдать тенденцию или крупное событие, но не иметь возможности предсказать направление их дальнейшего развития.