Стратегия "Голубого океана"

       Принцип второй: Концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшении риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.⁵

       Концентрация на общей картине: В ходе исследований и консалтинговой деятельности было обнаружено, что создание стратегической канвы позволяет не только наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая процесс планирования вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и деталей. Создание стратегической канвы преследует три цели: Во-первых, на стратегической канве отображается стратегический профиль отрасли, поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, канва дает нам графическое изображение стратегического профиля - или кривой ценности – самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

 

 

 

 

       Создание собственной стратегической канвы:

Шаг 1: Визуальное пробуждение  – 4 этапа визуализации стратегии.

Визуальное пробуждение	Визуальное исследование	Визуальная ярмарка стратегий	Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, как она есть на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	Отправляйтесь в «поле», чтобы исследовать шесть путей  создания голубых океанов Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.	Изобразите требуемую стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. Получите обрат чую связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы Используйте обратную связь чтобы  выстроить оптимальную требуемую  стратегию на будущее.	Распространите распечатанное изображение Ваших стратегических профилей в стадии до- и после, чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги. которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.

 

      Визуализация стратегии на корпоративном уровне:

Визуализация  стратегии в значительной степени  способствует развитию диалога между бизнес-подразделениями и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, они начинают лучше понимать, что из себя представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

 

 

     Принцип третий. Выход за пределы существующего спроса:

Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка. Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая — фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую

базу. Это  зачастую приводит к большей сегментации  и индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучше соответсгвовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем

будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки. Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиеитов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее не существовали.

      Три яруса неклиентов: Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиеитов.         Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно трансформировать

в клиентов. Разница между ними заключается  в сравнительной удаленности от вашего рынка. Первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос. Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли

ваше предложение  одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.

       Принцип четвертый. Соблюдение правильной стратегической последовательности. Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта. Либо отложите замысел, либо обдумывайте его. Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните,  что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: можетли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут.

И большой  шумихи на рынке оно не создаст. ⁶

          Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей - издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене - цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли или же изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек.

      Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных со внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать вашу идею на практике? Постарались ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным тогда, когда вы сможете решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи.

      Индекс ИГО (идеи голубого океана) – Полезность – имеется ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения? Цена - является ли ваша цена легкодоступной для массового покупателя? Издержки - позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости? Внедрение - удалось ли вам практично разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?

       Справедливый процесс и стратегия голубого океана. И в завершении работу хочется сказать пару слов о преданности, доверии и добровольном сотрудничестве – и это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

     Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегии голубого океана, точно гак же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала потому, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников, компании получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса воплощения стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Ким Чан У., Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. ИНФРА-М; Новосибирск, 2000 - 288с.
3. Никуленко Т.Г. Психология менеджмента. «Феникс»; Ростов-на-Дону, 2007 - 349с.
4. http://www.iab.kz/index.php?option=com_content&task=view&id=255&Itemid=38 «Институт голубого океана вскоре может появиться в Казахстане».      

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

² У. Чан Ким, Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.

³ У. Чан Ким, Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.

⁴ У. Чан Ким, Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.

⁵ У. Чан Ким, Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.

⁶ У. Чан Ким, Рене Мейборн. Стратегия голубого океана. М. 2005 - 72c.