Технологии разрешения конфликтов

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с  рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.⁶

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

 

Глава 3. Технологии разрешения конфликтов на примере организации – «94 КДП»

 

3.1 Характеристика  предприятия 

 

Объектом исследования данной работы избранна «94 Консультативно-диагностическая поликлиника». Необходимо охарактеризовать структуру, назначения и цель её деятельности, состав сотрудников, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере данной организации возникновение, развитие и разрешение конфликта на системной основе, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.

Поликлиника является крупным многопрофильным, специализированным лечебно-профилактическим учреждением, предназначенным оказывать медицинскую помощь и осуществлять комплекс профилактических мероприятий по оздоровлению населения и предупреждению заболеваний.

В ее функции входят: оказание первой медицинской помощи при острых и внезапных заболеваниях, травмах; лечение больных при обращении в поликлинику и на дому; организация и проведение диспансеризации; экспертиза временной нетрудоспособности; освобождение больных от работы; направление на ВТЭК лиц с признаками стойкой утраты трудоспособности; направление больных на санаторно-курортное лечение; своевременная госпитализация нуждающихся в стационарном лечении.

Поликлиника проводит большую профилактическую работу, противоэпидемические мероприятия, санитарно-просветительную работу среди населения обслуживаемого района и изучает здоровье прикрепленного контингента населения, выявляет раннюю заболеваемость, организует статистический учет и анализ показателей состояния здоровья населения, изучает заболеваемость с временной утратой трудоспособности на прикрепленных промышленных предприятиях.

3.2 Конфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Зыкова Татьяна Михайловна, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества.

Через какое-то время именно эту медсестру назначили старшей медсестрой (заведующей отделением). Следовательно, у неё поменялись обязанности, и немного изменился график работы. Татьяна Михайловна, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом если кто-нибудь из персонала попросит уйти пораньше по какой-то причине, Татьяна Михайловна не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень важная.

Также, Татьяна Михайловна регулярно задерживала медперсонал в конце рабочего дня, и отпускала лишь по результатам выполненного задания.

Спустя несколько месяцев  и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что старшая медсестра частенько приходит не вовремя на работу, а иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на  некоторое время посередине рабочего дня. Недовольство медсестёр накапливалось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

Вопросы со стороны медсестёр:

1. Почему заведующей  назначили именно эту медсестру, а не любую другую?

2. По какому праву заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

     Факты со стороны заведующей:

1. Повышение по службе «придумала» не сама Зыкина, а её назначили на эту

должность, значит, были какие- то на то причины: широкий  кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами.

2. Заведующая  не обязана отчитываться перед  своими подчинёнными о том,  почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отлучается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы.

3. Работа предусматривает  высокую ответственность, тем  более, если это

касается лечения  больных. Если заведующая отпустит работника раньше её

окончания смены  работы и в  этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

   

Таким образом, мы видим  зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность медсестер в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления  администрацией, в лице Татьяны Михайловны, свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками  стали Татьяна Михайловна и медперсонал, выступивший организатором.

Данный конфликт может  иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Цель первой стороны  является улучшении условий труда  и распределения обязанностей, а  целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение  оппозиционных настроений, поддержание  нормальной работы и существования  организации.

3.3 Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Наиболее общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а  дальше ничего не происходит  и не меняется, то такое положение  может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

В данном примере главной  проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Зыкину назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.

В отношении  законности, конфликт имеет три варианта:

1. Этичный и законный случай.

Заведующая  отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы.

2. Неэтичный, но законный случай.

Из-за того, что  она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом из больницы, она даёт повод разговорам о её неправильному отношению к работе.

3. Неэтичный, но незаконный случай.

Возможно, заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам.

На самом  деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и

вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне больницы в рабочее время.

Если случай относиться к первому варианту, то при выяснении вопросов, решаемых Татьяной Михайловной вне больницы, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных    обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу:

• больнице (решение внешних вопросов);
• начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль);
• больным (возможность получения своевременной помощи от медсестёр).

     Если  же Зыкина решает личные вопросы  в рабочее время, то со стороны  начальства ей грозит выговор,  а в худшем случае даже увольнение.

 

 

Заключение

 

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Наиболее распространенные причины возникновения конфликта  можно разделить на три группы: 1) порождаемые трудовым процессом; 2) вызываемые психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные  личностными чертами сотрудников  организации.

Управление спорами  и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта.

Конфликт может иметь  как положительные, так и отрицательные  последствия. При эффективном управлении конфликт может привести к выработке новых подходов в работе, разнообразить мнения, улучшить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести кадров, ухудшение морально-психологического климата и социального взаимодействия.

Переговоры являются одним из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров  выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей  переговоров стороны избирают соответствующие  стратегию и тактику их проведения. Стандартный переговорный процесс  обычно включает пять основных стадий: выработка общей теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, создание необходимых организационных условий, осуществление переговоров и, наконец, анализ результатов.