Технология предупреждения конфликтов

   2.2. Оптимальные управленческие решения

   Возьмем для рассмотрения самую распространенную причину возникновения конфликтов у руководителей. Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

   Рассмотрим  этапы подготовки управленческого решения. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу, имеющую свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа. Этапы принятия решения:

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.
2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления
3. Прогнозирование управленческого решения.
4. Построение целей.
5. Принятие решения. Деловое обсуждение (см. прил. 5).
6. Определение способов принятия решений.
7. Претворение решения в жизнь.
8. Оценка результатов деятельности.
9. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.
10. Обобщение полученного опыта.

   Первый  этап. Общеизвестно, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. Практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Трудности первого этапа: лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала позитивные и негативные моменты в его состоянии; для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют.

   Второй этап. Предположим, что мы сформировали описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что делать, как управлять? Да, но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

   Третий  этап. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за прошедшее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

   Особенности прогностической модели. Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1. будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный наихудший вариант
2. возможный наилучший вариант развития событий
3. наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления

   Четвертый этап. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями — это значит уметь их предвидеть. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей, непростое занятие. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным.

   При определении целей можно выделить три уровня целей¹⁹: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

   Чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения. Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно (нет ясных критериев их достижения), либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

   Пятый этап. После того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

   Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать? Наши желания относительно того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

   Системообразующие факторы каждой из шести моделей кратко выглядят следующим образом: важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек. Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины достижений и промахов в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

   Остальные этапы принятия управленческого решения заключаются в том, что всякое знание относительно. Рекомендации, данные выше, не годятся на все случаи жизни. Не может так быть, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности .

   Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

   Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство  сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

   2.3. Основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений.

   Можно выделить три главных психологических  причины возникновения конфликтных  решений:

   1. Низкое  качество обоснования управленческих  решений. Это означает, что многие  решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

   2. Выраженный  технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

   3. Волюнтаризм.  Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

   2.4. Предупреждение конфликтов компетентным оцениванием.

   В процессе решения служебных и других задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга и успех предприятия. Оценка результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Существующие варианты оценки:

1. «Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано).
2. «Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано).
3. «Результат» — «Другие».
4. «Результат» — «Норма».
5. «Результат» — «Идеал».

   При каждом варианте оценивания производится сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.

   Ситуации  применения различных методов оценки. Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» — «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.

   При использовании  способа «Результат» — «Цель» нужно учитывать, что в реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.