Влияниие уровня образования на участников конфликта

Из за этого производительность труда  и качество работы на новом месте  резко упало. Возник деловой конфликт, так как руководство начало выражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу, который  заметил развитие конфликта и  организовал дополнительный тренинг по изучению столь необходимой на данном конкретном рабочем месте программы. 

2. Пять основных  межличностных стилей  решений конфликтов  по Томасу-Климену 

      К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

      Приведем  рекомендации по наиболее целесообразному  ис- пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

      Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если

      исход конфликта очень важен лля  вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

      обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

      чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

      должны  принять непопулярное решение и  у вас достаточно полномочий для  выбора этого шага;

      взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими ав- торитарный стиль.

      Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

      Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынужаены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

      необходимо  найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и  не допускает компромиссных решений;

      у вас длительные, прочные и взаимозависимые  отношения с другой стороной;

      основной  целью является приобретение совместного  опыта работы;

      стороны способны выслушать друг друга и  изложить суть своих интересов;

      необходима  интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

      Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

      Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих ситуациях:

      обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

      удовлетворение  вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

      вас может устроить временное решение, так как нет времени для  выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались  неэффективными;

      компромисс  позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

      Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

      Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:

      источник  разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

      знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

      у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

      хотите  выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

      пытаться  решить проблему немедленно опасно, так  как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

      подчиненные сами могут успешно урегулировать  конфликт;

      у вас был трудный день, а решение  этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

      Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности.  В  действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

      Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

      Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных  ситуациях:

      важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

      предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

      считаете, что лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

      осознаете, что правда не на вашей стороне;

      чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

      Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. 

3.  Пятишаговая модель  решения конфликтов  по Н.Пезешкиану. 

Позитивная  психотерапия имеет конфликт центрированную направленность.

Н.Пезешкиан  разработал пятишаговую стратегию  решения конфликта:

- наблюдение\ дистанцирование

- инвентаризация

- ситуативная  поддержка

- вербализация

- расширение  системы целей 

Дистанцирование

Цель  дистанцирования- позволить клиенту отойти от конфликтной ситуации, посмотреть на нее со стороны, занять позицию наблюдателя. 

Инвентаризация

На стадии инвентаризации производится анализ конфликта  по схеме 

Ситуативная поддержка

Цель  этой стадии в выяснении того, что объединяет участников конфликта; какие положительные качества, имеющиеся у конфликтующих сторон, могли бы стать фундаментом для менее конфликтных отношений. 

Расширение  системы целей

На этой ступени клиентов нужно вывести  за пределы конфликта и предложить им подумать над тем, что они будут делать, если конфликта не будет.

Человек, прошедший четыре предыдущие стадии, готов к разговору о своих  целях , мечтах, планах на будущее. 

4. Алгоритм решения  проблемы на стадии  вербализации. 

     Шаг № 1. Устанавливаем контакт.

     Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем  не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот  идеальная основа для улаживания конфликта.

     Случается, что в конкретной ситуации быть честным  трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).

     Если  нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

     Во  время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что  под давлением обстоятельств  мы длительное время не живем своей  настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких обстоятельствах нелегко найти свое истинное "я", так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь например, беседа с другом, совет близких или консультация у специалиста.

     Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего процесса "Уладим это дело", и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.

     Шаг № 2. Выявляем подлинную  проблему.

     Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем состоит реальная проблема.

     В этом месте вы опять можете подумать: "Сказать-то легко, а как это сделать?"

     Вот, например, как выглядят ситуации, когда  то, что кажется проблемой, на самом  деле к реальным проблемам не относится.          

• Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое время ребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы, вы, может быть, обнаружети, что ваша реальная проблема - конфликт с ребенком кто главный - вы или он.           
• Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаете необходимым съездить в командировку и посмотреть на клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что реальная проблема - ваша неудовлетворенность размером зарплаты (вы уверены, что должны платить больше). А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами - хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают.          
• Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределения обязонностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку на хорошо оплачиваемой работе.