Суть та особливості прийняття рішень в міжнародних корпораціях

1. Суть та особливості прийняття рішень в міжнародних корпораціях.

Прийняття рішень у міжнародному менеджменті - досить складний у процесуальному аспекті вид управлінської діяльності.

СЛАЙД, Прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін.

Від якості розроблення, прийняття  та впровадження управлінських  рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

СЛАЙД. Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби  рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою.

2. Величезна кількість  рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих.

3. Прийняті рішення  мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

 

СЛАЙД. Особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

 

 

СЛАЙД. Середовище прийняття рішень. Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюється в умовах визначеності, ризику та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтернативних варіантів вибору точно відомий. Таке трапляється рідко, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути впевненим щодо результату прийнятого рішення.

Досить часто рішення приймаються  в умовах ризику, на основі повного обсягу інформації, але майбутні результати різних альтернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють визначити прибуток у разі успіху кожного із варіантів.

Стосовно міжнародного менеджменту  Є. Панченко окремо виділяє політичний ризик, який являє собою ймовірність  того, що іноземні інвестиції стануть  предметом тиску з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на урахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного  ризику: операційні ризики; трансферні ризики; ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції: конгломеративні інвестиції; вертикальні інвестиції; горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Ситуація є невизначеною, якщо неможливо оцінити можливість отримання потенційних результатів. Це трапляється тоді, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня інформація. У разі повної невизначеності використовуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і з урахуванням суб'єктивної оцінки прийняти рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.

СЛАЙ. На прийняття рішень впливають різні комунікаційні обмеження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Менеджери одного рівня можуть по-різному сприймати існування та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіанти щодо її вирішення. Як наслідок, у процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводить до наростання напруженості в колективі, втрати часу, а іноді й коштів. 

СЛАЙД. Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів:

• виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення
• виникнення проблеми
• діагноз проблеми
• формування вимог до інформації;
• збору та обробки інформації
• збір, оцінка інформації;
• формування обмежень та критеріїв прийняття рішень;
• виявлення та оцінки альтернатив;
• підготовки та оптимізації рішення, яке приймається
• вибір оптимального варіанта рішень (альтернативи);
• оформлення оптимального  варіанта.
• прийняття рішення:
• обговорення проекту;
• затвердження проекту;
• оформлення рішення та видача розпорядження про його виконання.
• реалізації рішення та оцінки результатів:
• організація виконання рішень;
• контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності;
• звіт про виконання рішення.

 

СЛАЙД. Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Фактори, що впливають на рівень централізації  і децентралізації рішень у міжнародних  операціях

Фактор	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для ММС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного  знака, патентного права та ін.	Велике	Мале
Рівень продуктової  диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність  продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і  зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції  менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у  міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Повну централізацію  і децентралізацію можна вважати  крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або  тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни.

Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

• маркетингова міжнародна політика;
• фінанси;
• використання потенціалу експатріантів;
• використання виробничих потужностей.

СЛАЙД. Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах

а) США - Переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньо-економічних операцій.

Фактор:

• Необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія - Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень

Фактори:

• Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів

• Нижні менеджери  мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів  дій.

в) Великобританія - більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:

• Менеджери  вищого рівня (uper - level) не розуміються  в технічних деталях бізнесу  і передають право прийняття  рішень вниз

• Найвищі менеджери (top - level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім  процесом прийняття рішення

г) Франція - використовуються різні підходи. Однак останнім часом

тенденція до централізації

Фактор:

• Вищі менеджери, що є випускниками престижних навчальних закладів не мають належної довіри до середніх менеджерів.

д) Німеччина - переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори:

• Специфічна правова  система (Codetermination) потребує обговорення  варіантів рішень робітниками і  їх менеджерами

• Менеджери  приділяють продуктивності, якості продукції  і послуг більшу увагу ніж керівництву  підлеглими

• Менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію

е) Скандинавські  країни - децентралізація і участь

Фактори:

• Правова система  подібна німецькій (Codetermination)

• Головна увага  менеджерів - якість трудового життя.

• Важливість індивідуальності в організації

 

Слайд. Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що охоплює логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок  ілюструє різні стилі прийняття  рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У  міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль  прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою спроможних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять акцент більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах та інформації.

 

 

СЛАЙД. Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність, однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці на рис. 4.2.

 

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є  важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які  не звертають уваги, так само, як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

 

Глибшому засвоєнню  положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в  процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод вперше було успішно використано міжнародною нафтовою компанією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій.. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, має бути сфокусованим на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання: